Podcast “Führung durch Integrität” 003: Marke, Governance und Unternehmenskultur
Interview mit Sabine Schmittwilken über Marke, Governance und Unternehmenskultur
Jeanette Wygoda im Gespräch mit Sabine Schmittwilken
Wie kann eine Markeneinführung eine Kulturtransformation einleiten und unterstützen? Wo hört eine Marke auf und fängt Kultur an? Und brauchen Compliance oder IT-Security Manager vielleicht ein Rebranding? Darüber habe ich mit Sabine Schmittwilken, einer der profiliertesten Markenexpertinnen Deutschlands, im Podcast „Führung durch Integrität“ gesprochen.
„Was würdest du tun, wenn du noch einmal neu anfangen könntest?“
Mit dieser Kampagne ging im Jahr 2015 die neue Marke Innogy an den Start. Die damalige RWE Tochter hatte es sich zum Ziel gesetzt, einen echten Neustart als Marke und Unternehmen zu wagen. Die neue Organisation, mit dem Name Innogy, wollte sich nicht nur mit einem neuen Gesicht nach Außen zeigen, sondern auch eine neue Unternehmenskultur etablieren. Auch wenn Innogy nur wenige Jahre im Markt aktiv war, innerhalb kürzester Zeit baute das Branding-Team eine Marke auf, dessen Wert nach Schätzungen von Branchenexperten bei 1,2 Milliarden Euro lag. Auch wenn Innogy 2020 von EON übernommen wurde, lohnt sich ein Blick hinter die Kulissen, wie sich Marke und Unternehmenskultur bis dahin entwickelt haben.
In der Podcast-Folge berichtet Sabine Schmittwilken, ehemals Head of Global Brandmanagement von Innogy, über die Erfolgsgeschichte eines Rebrandings. Bevor die Marke Innogy 2016 aus der Taufe gehoben wurde, war Sabine bereits fünfzehn Jahre in der Energiebranche als Kommunikationschefin bei der RWE AG tätig. Für ihre Arbeit bei Innogy wurden sie und ihr Team mit zahlreichen Marketing-Preisen ausgezeichnet.
Wie eine Marke Unternehmenskultur weiterentwickelt und die Werte von innen nach außen transportiert
„Es ist faszinierend, zu sehen, wie man aus einer Marke heraus einen Transformationsprozess begleiten und initiieren kann. Wenn Unternehmen Marke richtig verstehen, dann geben sie ihren Mitarbeiter:innen etwas, wie man es neudeutsch so schön, einen „Purpose“ nennt. Es macht tatsächlich einen gravierenden Unterschied ob Menschen wirklich wissen, wofür und warum sie morgens ihren Job antreten.“
Wo kommt ihr eigentlich her? Was ist in eurer Marke angelegt? Was bringt die Marke originär mit sich?
„Wenn der Purpose nicht bereits in der DNA verankert ist, dann sieht es für einen Transformationsprozess schlecht aus“, findet Sabine.
Einem Unternehmen eine Maske aufzusetzen, mag vorübergehend funktionieren, ist aber in den seltensten Fällen von dauerhaftem Erfolg gekrönt, denn über kurz oder lang entwickeln sich Konflikte mit der Unternehmenskultur. Authentizität spüren Mitarbeiter:innen und Kund:innen gleichermaßen. Mit dem, was sich Innogy auf die Fahne geschrieben hat, konnte sich die Belegschaft tatsächlich identifizieren.
Das Unternehmen muss bereit sein, alle Konsequenzen in Kauf zu nehmen, die mit solch einer Reise verbunden sind und das ist der Punkt, den viele immer noch scheuen. „Wenn man eine Veränderung wirklich will, dann hört es nicht damit auf, dass ich ein Leitbild vorgebe und dieses hängt dann irgendwo als Poster an der Wand und ansonsten passiert nichts weiter“, sagt Sabine. Wenn klar wird, dass alles einmal komplett auf links gekrempelt und hinterfragt werden muss, rudern viele zurück.
„Ein Rebranding-Projekt ist anstrengend, kosten- und zeitintensiv. Man braucht kurzfristig mehr Umsatz, man möchte schnellstmöglich mehr Produkte absetzen. Für einen effektiveren aber langwierigen Prozess fehlen Geduld und Zeit. Das ist sehr schade, da dies zwar kurzfristig funktionieren kann aber es ist nicht nachhaltig und von Dauer.“
Werte ins Unternehmen tragen funktioniert am besten von Mensch zu Mensch
„Wir haben uns Zeit genommen und zunächst in unterschiedlichen Workshop-Formaten mit den Vorständen darüber diskutiert, warum die neue Marke aussieht, wie sie aussieht. Wir haben einen Rahmen geschaffen, in dem Diskussionen, Kritik und Fragen möglich waren. Das hat sehr gut funktioniert. Man war extrem offen und neugierig. Es war vor der Zeit des Börsengangs und es lag eine schöne Gespanntheit in der Luft.“ Vorab wurden die Führungskräfte aufgefordert, das Format weiter an die Abteilungen zu tragen. Allerdings ohne PowerPoint-Chartsatz, um diesen dann per Rundmail an die Belegschaft zu senden. Es wurde sichergestellt, dass die Mitarbeiter:innen informiert wurden und dass alle die Chance hatten, Fragen zu stellen und zu diskutieren.
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„Unsere Offenheit und der ehrliche Wille zur Diskussion haben die Leute letztlich abgeholt“
Weiterhin haben Sabine und ihr Brandmanagement-Team angeboten, in die einzelnen Unternehmensbereiche hinein zu gehen und Hilfestellung zu leisten. Von diesem Angebot haben viele Kollegen tatsächlich oft und intensiv Gebrauch gemacht. „Wir haben quasi Eins-zu-Eins-Beatmung betrieben. Und wir haben sicherlich nicht jeden sofort überzeugen können aber zumindest wurde dadurch besser verstanden, wo wir herkommen und wo wir hinwollen. Das war mir viel mehr wert als ein einheitliches Jubelgeschrei, nur damit mein Team und ich unseren Frieden haben.”
Und weiter: “Wir haben nie behauptet, dass alles, was in den Mission-Statements und dem Brand-Belief steht, heute schon Wirklichkeit ist. Wir haben immer von einer langen gemeinsamen Reise gesprochen. Unsere Offenheit und der ehrliche Wille zur Diskussion haben die Leute letztlich abgeholt. Diese Methode, nah am Menschen, ist für mich durch nichts zu ersetzen und ich glaube, das macht einen ganz großen Teil des Erfolges aus und ist der Grund, warum die Leute diese Marke am Ende tatsächlich geliebt haben.“
Inwieweit kann eine Marke eine Unternehmenskultur beeinflussen, entwickeln und transformieren? Was kann sie leisten und wo sind die Grenzen?
Marke kann eine Unternehmenskultur beeinflussen, kann sie stützen und kann visueller Ausdruck einer Kultur sein. Die Entwicklung der Unternehmenskultur und die Ausgestaltung einer Marke kann nur funktionieren, wenn beides tatsächlich Hand in Hand geht. „Wenn ich als Marke innovativ, offen und spielerisch sein will, dann muss ich natürlich schauen, dass meine Unternehmenskultur dazu passt. Ich glaube, dass sich beides miteinander entwickeln und formen kann. Marke kann einen Rahmen vorgeben aber ich glaube nicht, dass Marke die Kultur in ihren Einzelteilen bestimmen kann. Ich glaube, dass sie ein guter Gradmesser ist, für alles, was man umsetzt. Wenn ich Marke ganzheitlich verstehe, dann lege ich mit ihrer Strategie und ihrer Ausprägung sehr viel fest. Ich bestimme Spielregeln, wie man miteinander umgeht und wie ich Produkte entwickele. Ich würde hier keine klare Linie ziehen und schon sagen, hier fängt die Marke an und da hört die Kultur auf.“
Die Definition von Spielregeln ist auch Teil der Corporate Governance Kultur. Laut Sabine Schmittwilken braucht ein Brandmanagement tatsächlich eine Governance. Allerdings nicht so, wie Governance häufig in Unternehmen verstanden wird. „Es gibt genügend Leute, die sagen, bestimmte Regeln müssen festgezogen werden, ansonsten kann man in einem Unternehmen nicht miteinander arbeiten. Ich glaube tatsächlich, die Mitarbeiter:innen müssen einfach besser verstehen, warum gewisse Dinge nach einem bestimmten Schema laufen und nicht anders. Man muss sich Zeit nehmen und sich die Mühe machen, zu erklären. Und zwar so, dass die Leute es verstehen. Schulungen, die dezidiert auf den einzelnen Bereich zugeschnitten sind, damit es spannend und verständlich wird.“
Die verzweifelte Suche von Marken nach dem richtigen Purpose – ein Trend oder verändert sich die Welt wirklich?
Spätestens seitdem Blackrock CEO Larry Fink von deutschen Unternehmen eingefordert hat, dass sie doch bitte einmal über das Balance Sheet hinausschauen sollten, um zu sehen ob sie nicht alle einen Purpose haben, wird das Thema heiß diskutiert
Sabine Schmittwilken: „Ich glaube, dass es Unternehmen gibt, die über eine Kampagne deutlich auf den Punkt gebracht haben, was sie erreichen wollen und dies auch leben aber ich glaube genauso, dass es ganz viele gibt, die sich einfach, mit Hilfe einer Kommunikationsagentur, einen schicken Spruch zum Purpose suchen. Es gibt ja nun großartige Beispiele für Purpose-Formulierungen und es gibt sogar Bücher darüber, die ich mit Innovationsleuten unter dem Stichwort ‚Massive Transformative Purpose‘ diskutiert habe.“
Ein „Massive Transformative Purpose“, kurz MTP, ist mehr als ein klassisches Mission-Statement. Es ist ein sehr anspruchsvoller Slogan, der nicht weniger versucht, als ein globales Problem zu lösen. Wer mehr dazu wissen möchte, der findet auf Medium.com Hintergrundinformationen und spannende Beispiele.
„Viele aufgesetzte Kampagnen verlaufen aber meistens im Sand, weil es nicht über die Kommunikationsabteilung hinausgeht. Weil die Kultur nicht gelebt und verstanden wird, nicht aus der DNA des Unternehmens entstanden ist. Und weil sie nicht dauerhaft umgesetzt wird, und zwar in jedem Bereich des Unternehmens“, so das Fazit von Sabine.
