Warum Vertrauen Kontrolle braucht

Unsere moderne Welt ist zu komplex geworden. Wir brauchen daher Verfahren, um die Welt einfacher zu machen. Für den renommierten Bielefelder Soziologen Niklas Luhmann setzen Menschen Vertrauen ein, um die Zukunft übersichtlicher zu gestalten.

Denn, so Luhmann: „Vertrauen ist in die Zukunft gerichtet“, und weiter: „Im Akt des Vertrauens wird die Komplexität der zukünftigen Welt reduziert.“

Vertrauen, das in unseren zwischenmenschlichen Beziehungen gebildet wird, unterscheidet Luhmann in “personales Vertrauen”, das in andere Menschen gesetzt wird, und sogenanntes Systemvertrauen. Systemvertrauen richtet sich bei Luhmann auf Gruppen und andere soziale Systeme. Dieser Glaube in Systeme oder Organisationen wird einmal gebildet und muss danach nicht ständig erneuert werden.

 

Die Vertrauenswürdigkeit eines Systems kann vom Einzelnen auch kaum überprüft werden. Die Kontrolle eines Systems erfordert für eine einzelne Person zu viel Fachwissen und Detailkenntnisse.

Daher ist die Kontrolle eines sozialen System für Luhmann eine besonders exklusive Funktion, die nicht nebenbei erledigt werden kann: „Praktisch kann Vertrauenskontrolle also nur im Hauptberuf ausgeübt werden. Alle anderen müssen sich auf die hauptberuflich Kontrollierenden verlassen und leben damit notgedrungen an der Peripherie des Geschehens (… ). Das Vertrauen in die Funktionsfähigkeit von Systemen schließt Vertrauen in die Funktionsfähigkeit ihrer immanenten Kontrollen ein.“ Wenn beispielsweises Mitarbeiter ihrer Organisation vertrauen wollen, dann müssen sie auch den Kontrollinstanzen vertrauen.

Compliance-Manager können das Vertrauen in Organisationen maßgeblich beeinflussen.

Eine gutes Beispiel für die Kontrollinstanz eines Systems ist der Compliance Officer. Sein Einblick in eine Organisation ist so tiefgreifend und fundiert, wie bei kaum einem anderen Manager eines Unternehmens. Damit haben Compliance-Manager für die Entwicklung von Systemvertrauen in Unternehmen eine besondere Stellung inne.

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Vertrauen ist entscheidend für die Compliance

Luhmann’s Thesen konnte die Politikwissenschaftlerin Meike Dudziak auch empirisch nachweisen: Dudziak fand heraus, dass soziales und politisches Vertrauen entscheidend für die Compliance eines Staates ist. Wer soziales Vertrauen in Organisationen besitzt, akzeptiert die Entscheidungen politischer Autoritäten leichter.

 

Dabei verstärken Menschen das soziale Vertrauen durch gemeinsame Normen und Netzwerke: „Norms and networks of civic engagement generate social trust. The opposite is also true: social trust is based on norms and networks in which the action of individuals is embedded”, so Dudziak. Mehr zum Verhältnis von Vertrauen und sozialem Kapital findet sich in meinem Blogbeitrag “Ein neuer Blick auf Compliance-Kultur: Das Sozial-Kapital“.

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Nicht zuletzt ist Vertrauen oft die einzige Option: Tanja Ripperger weist in „Ökonomik des Vertrauens“ darauf hin, dass Vertrauen in Organisationen zwar mit Risiken verbunden ist, aber oftmals die einzige realistische Handlungsoption darstellt. Diese besondere Bedeutung von Vertrauen für das Wertesystem eines Unternehmens hat daher auch in die Organisationstheorie erkannt. Eine wachsende Anzahl an Autoren setzt sich inzwischen mit dem Thema auseinander.

 

Ein vorhandenes Kontrollsystem nimmt bei Einhaltung von sozialen Normen einen besonders hohen Stellenwert ein. Umgangssprachlich bekannt als “Gelegenheit macht Diebe”, sieht die Compliance-Fachliteratur zu geringe Kontrollen als eine der zentralen Ursachen kriminellen Verhaltens im Unternehmen. Die bloße Existenz von Kontrollsystemen kann also bereits einen abschreckenden Effekt haben. Dabei wirkt die Kontrolle durch eine Corporate Compliance nicht nur nach innen: Die Einrichtung eines Compliance-Systems unterstützt auch die Vertrauensbildung bei externen Stakeholdern.

Compliance Officer als Regulator

Aus diesen Überlegungen wird deutlich, wie wichtig die Funktion eines Compliance Officers für das Vertrauens-Klima einer Organisation ist. Die hohe Bedeutung spiegelt sich im Image der Compliance-Funktion innerhalb der Unternehmen jedoch nicht wieder. Viel zu häufig sehen Führungskräfte und Mitarbeiter in den Kollegen der Compliance-Abteilung “interne Polizisten” oder “Geschäftsverhinderer”.

 

Das geringe Vertrauen gegenüber der Kontrollinstanz stellt nicht nur ein kollegiales Problem dar. Vielmehr verschenken Unternehmen dadurch Chancen bei der Entwicklung ihrer Zukunftsfähigkeit. Nur wer den Kontrollfunktionen einer Organisation vertraut, kann auch der ganzen Organisation in der Zukunft vertrauen.

 

Geschäftsführer, Compliance-Manager und Führungskräfte haben mit Vertrauen in die Organisation und ihre Kontrollinstanzen einen starken Hebel in der Hand, um die Zukunft ihrer Unternehmen zu gestalten. Sie müssen diese Hebel jedoch bewusst einsetzen. Helfen kann eine gezielte Compliance-Kommunikation, die umfassend am Stellenwert von Compliance und den Funktionsträgern ansetzt.