People Manager

sind dafür verantwortlich, Strukturen und Abläufe zu organisieren, klare Ziele zu setzen und Mitarbeiter zu leiten. Im Gegensatz dazu vertreten

People Leader

einen demokratischen Führungsstil, der den Aufbau von Beziehungen zu Teammitgliedern in den Vordergrund stellt. Ihr Fokus liegt darauf, Mitarbeiter zu motivieren und ein Umfeld des Vertrauens zu schaffen. Während People Manager die Fortschritte ihrer Mitarbeiter überwachen und deren Stärken und Schwächen identifizieren, ist ein ausgewogenes Verhältnis zwischen beiden Führungstypen entscheidend, um die unterschiedlichen Bedürfnisse innerhalb einer Organisation zu erfüllen.

Die Notwendigkeit von beiden Führungsstilen

Das Zusammenspiel von Management und Leadership bringt vielfältige Vorteile für Unternehmen. Während People Manager Struktur und Konsistenz bieten, fördern People Leader Kreativität und Innovation. Indem sie ihr Team ermutigen, Risiken einzugehen, eröffnen sie neue Perspektiven. In einer dynamischen Geschäftswelt ist es unerlässlich, beide Stile zu kombinieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben und auf Veränderungen schnell zu reagieren.

Vorteile eines ausgewogenen Führungsansatzes

Ein harmonisches Zusammenspiel zwischen Management und Leadership hat zahlreiche Vorteile. Unternehmen, die beide Stile integrieren, profitieren von

• Erhöhter Produktivität: Klare Zielvorgaben und eine strukturierte Arbeitsweise führen zu effizienteren Prozessen.
• Verbesserter Teamgeist: Durch den vertrauensvollen Umgang eines People Leaders fühlen sich Mitarbeiter wertgeschätzt, was ihre Motivation steigert.
• Förderung von Innovation: Ein Umfeld, das Kreativität und Initiative belohnt, sorgt für neue Ideen und Ansätze.

Im Gegensatz dazu liegt der Fokus von People Leader nicht primär auf den täglichen Abläufen, sondern mehr auf visionären, langfristigen Zielen.

Situationsgerechtes Führen: Der richtige Führungsstil zur Hand

Für Führungskräfte ist es entscheidend, situativ zu handeln und den passenden Stil auszuwählen. In Situationen, die Disziplin oder die Einhaltung von Fristen betreffen, kann ein autoritärer Ansatz erforderlich sein. Bei kreativen Brainstorming-Sessions oder individuellen Coachings hingegen ist ein einfühlsamerer, unterstützender Ansatz gefragt.

Fazit: Erfolgsfaktoren für effektive Führung

Erfolgreiche Führung basiert auf einem ausgewogenen Verhältnis zwischen Managementmethoden und Führungsstrategien. Indem Führungskräfte die richtige Balance zwischen strukturierter Planung und kreativer Inspiration finden, können sie das volle Potenzial ihrer Teams ausschöpfen. Die Fähigkeit, flexibel zwischen den Führungsstilen zu wechseln, dient nicht nur der Maximierung der Teamleistung, sondern auch der Entwicklung einer zukunftsfähigen Unternehmenskultur.

Was ist People Management?

Definition und Bedeutung in der modernen Arbeitswelt

People Management ist eine Kombination aus Kunst und Wissenschaft der Mitarbeiterführung, die auf Werten wie Empathie, Stärkenorientierung und Motivation basiert. In der heutigen Arbeitswelt ist ein effektives People Management unverzichtbar. Es erkennt und fördert die Talente der Mitarbeiter, um ein produktives Arbeitsumfeld zu schaffen. Unternehmen, die in People Management investieren, steigern nicht nur die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter, sondern verbessern auch ihre Gesamtleistung.

Die Rolle des Managers in der Führung

Verantwortung und Aufgaben

Manager spielen eine Schlüsselrolle im People Management. Zu ihren zentralen Aufgaben gehören:

• Mitarbeitereinstellung: Auswahl der besten Talente für das Unternehmen.
• Einhaltung gesetzlicher Vorgaben: Sicherstellung der rechtlichen Rahmenbedingungen im Arbeitsumfeld.
• Zielsetzung: Klare Definition von Unternehmenszielen und Überwachung der Fortschritte.

Ein effektiver People Manager ist essentiell für den organisatorischen Erfolg, da er die täglichen Aufgaben seiner Mitarbeiter koordiniert und gewährleistet, dass alle Aktivitäten im Rahmen des Budgets erfolgen.

Emotionale Intelligenz in der Führung

Bedeutung und Anwendung

Emotionale Intelligenz ist ein entscheidender Faktor für erfolgreiche Führung. Sie beschreibt die Fähigkeit, eigene Emotionen zu verstehen und zu beeinflussen sowie empathisch auf die Bedürfnisse anderer zu reagieren. Manager, die über hohe emotionale Intelligenz verfügen, sind besser in der Lage, eine positive Arbeitsatmosphäre zu schaffen. Dies führt zu:

• Erhöhter Mitarbeiterzufriedenheit
• Besserer Konfliktlösung
• Stärkung von Vertrauen und Zusammenarbeit im Team

Fazit: Der Schlüssel zum Erfolg

Für eine erfolgreiche Führung ist es unerlässlich, die richtige Balance zwischen Managementtechniken und Führungsansätzen zu finden. Führungskräfte müssen flexibel auf verschiedene Situationen reagieren und die Bedürfnisse ihrer Teams erkennen. Unternehmen, die diese Prinzipien berücksichtigen, werden in der heutigen und zukünftigen Geschäftswelt erfolgreich sein.

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Doch im Kern steht eine klare Haltung zu den eigenen Werten. Wissen Sie, wie Ihre persönlichen Werte aussehen?

Ich höre häufig in Gesprächen, Compliance-Regeln seien zu starr, Unternehmen zu überreguliert. Das kann im Detail, juristisch gesehen, vielleicht manchmal richtig sein. Doch was meist dahintersteckt: Widerstände bei der Umsetzung neuer Richtlinien. Die Gründe für diese Widerstände sind vielfältig. Doch zuvor wir wollen uns erst einmal mit der Beziehung zwischen Führungskräften und Compliance-Kultur beschäftigen.

Führungskräfte sind bei der Compliance-Kultur das Zünglein an der Waage

Warum lohnt es sich, hier genauer hinzuschauen? Führungskräfte sind das Zünglein an der Waage. Das Herzstück, das Sine-Qua-Non, ohne den nichts geht im Unternehmen. Sie entscheiden mit ihrem Verhalten ob aus Compliance-Regeln im Unternehmensalltag echte, gelebte Integrität wird. Sind Role Models für Mitarbeiter:innen aber auch Team-Lead für die Kultur Ihrer Abteilung. Und haben damit eine große Macht, die auch viel Verantwortung mit sich bringt.

Führungskräfte und Compliance-Kultur begegnen sich auf drei Ebenen. Zum einen, wenn wir das im Rahmen eines Organigramms mal betrachten wollen: Nach oben, Richtung Geschäftsleitung oder Vorstand. In der Mitte, zu ihren Peers, Kolleginnen und Kollegen, auf der Führungsebene und ins Team hinein, in die Abteilung, die sie entsprechend leiten.
Von der Geschäftsleitung aus wird zwar der „Tone from the Top“, also die Haltung zu Compliance und Integrität, definiert, doch Führungskräfte sollten nicht allein den Ton angeben, sondern sie sind genauso gut ein Soundingboard für die Geschäftsleitung, wie es um die Kultur, und damit auch die Integrität im Unternehmen, bestellt ist. Ihre Stimme, der sogenannte Tone in the Middle macht in der Organisation oder im Unternehmen häufig den Unterschied aus.

Führung in Grauzonen

Führungskräfte kennen die Grauzonen, die Risiken, im Geschäftsalltag ganz genau. Damit sind sie wichtige Sparringspartner:innen für die Geschäftsführung. Was funktioniert und welche Kulturentwicklung hat welche Auswirkung auf die Integrität im Unternehmen?

Sie sind mittig Teil der Peer-Group und damit auch Role Model für ihre Kollegen:innen. Um ein eigenes Role Model für Integrität sein zu können, muss ich wissen, welche Werte mir wichtig sind. Welche Werte sind gleichzusetzen mit denen des Unternehmens? Welche Werte sind unterschiedlich? Und wie kann ich damit umgehen, wenn die Werte im Missverhältnis stehen?

Teamkultur wird von Ihren eigenen Werten geprägt und davon, wie Sie diese im Alltag leben

Als Team-Lead oder Führungskraft haben Sie einen großen Einfluss auf die Teamkultur. Sie wird auch geprägt durch Ihre eigenen Werte und Regeln. Dabei wird ihre Bedeutung, gerade wenn es um Compliance und Integrität geht, häufig unterschätzt. Edgar Schein, einer der ganz großen Organisationsentwickler, sagt sogar „Unternehmenskultur gibt es nicht. Es gibt nur Teamkultur.“

Teamkultur wird von Ihren eigenen Werten geprägt und davon, wie Sie diese im Alltag leben. Für Sie bedeutet das, dass Sie die Compliance- und Integritätsregeln des Unternehmens in Ihr Team hineinbringen und die Umsetzung motivieren. Nehmen Sie Ihre Mannschaft mit, leuchten Sie Grauzonen aus. Keine Regel ist schwarz oder weiß. Spannend wird es in den Grauzonen. Wenn die Antwort weder ja noch nein lautet, sondern „kommt drauf an“, gehen Sie mit ihnen in die Diskussion.

Und wenn Sie denken, über Compliance-Regeln zu diskutieren, anstatt Business zu machen, kann anstrengend sein: Ja, dann bin ich absolut bei Ihnen.Aber ich kann Ihnen Hoffnung machen. Wenn Sie sich wünschen, es wäre etwas weniger anstrengend, dann melden Sie sich bei mir. Gerne berate ich Sie in Bezug auf Gestaltungsmöglichkeiten, damit Diskussionen zu Compliance im Team entspannter und einfacher ablaufen können.

Wissen Sie, wie Ihre persönlichen Werte aussehen? Sind Sie sich bewusst, welche Werte Sie im Team leben? Gehen Ihre Werte mit denen des Unternehmens konform? Wenn Sie dies einmal genauer ausleuchten möchten, lassen Sie uns gern miteinander sprechen.

Warum es für Sie nicht nur sinnvoll ist, Ihre Werte genau zu kennen und warum, das auch für Ihre Karriere förderlich sein kann, können Sie im Beitrag Leadership, Integrität und Unternehmenswerte lesen oder in der Podcast Episode 005 hier anhören.

Sie wollen in Zukunft noch mehr hören? Hier können Sie den Podcast bei Spotify  oder weiteren Plattformen abonnieren:

Der Beitrag Podcast „Führung durch Integrität“ 004 Führungskräfte und Compliance-Kultur – Beziehungsstatus: kompliziert erschien zuerst auf Wygoda Organisationsentwicklung.

Wenn Führungskräfte heute nach ihren größten Herausforderungen im Beruf gefragt werden, fällt neben digitaler Transformation oder Fachkräftemangel häufig auch der Begriff Compliance. Die Einhaltung von neuen Regeln und zusätzlichen Richtlinien ist nicht nur die Aufgabe der Fachkollegen, sie stellt auch Personalverantwortliche vor neue Fragen. Dabei ist Compliance kein kurzfristiger US-amerikanischer Managementtrend, sondern eine Herausforderung für die gesamte Unternehmenskultur. Jenseits von Compliance-Regeln und Verhaltenskodizes müssen sich Führungskräfte für eine integre Kultur stärker mit ihrem Führungsverhalten auseinandersetzen.

Der Aufbau einer Compliance-Kultur beginnt an der Spitze des Unternehmens und wird idealerweise „top-down“ entwickelt. Compliance ist damit im Kern eine Leitungsaufgabe. Nur wenn der CEO glaubhaft vermittelt, dass Compliance kein „nice-to-have“ ist, sondern im Geschäftsalltag hohe Relevanz besitzt, werden sich Führungskräfte und Mitarbeiter daran orientieren.

Führungskräfte sind dabei keine reinen Befehlsempfänger. Im Gegenteil: Manager mit Personalverantwortung sind das Zünglein an der Waage. Sie entscheiden, ob das Management zur Lehmschicht oder zum Change-Facilitator wird.

Die Einführung von Compliance-Strukturen stellt Abteilungsleiter und Teamverantwortliche häufig vor große Herausforderungen. Neben den bestehenden anspruchsvollen Finanz-, Vertriebs- und Kostenzielen, erwartet das Top-Management inzwischen von seiner Führungsmannschaft auch, dass sie eine Compliance-Kultur in ihren Abteilungen entwickelt. Dies führt häufig zu einem herausfordernden Spagat, und die Manager mit Personalverantwortung finden sich in einer unbequemen Sandwich-Position wieder.

Der Werkzeugkasten für Führungskräfte

Compliance-Kultur aufbauen

Wie lösen Führungskräfte das Dilemma auf?

Compliance- Experten konzentrierten sich bisher auf die Ebene der Geschäftsleitung. Der „Tone from the Top“ wurde zur Conditio sine qua non erhoben. Inzwischen wird dem mittleren Management beim Aufbau von Ethik und Integrität auch eine größere Bedeutung zuerkannt. Denn der „Tone from the Top“ und die einheitlichen Äußerungen zu Compliance, die „one voice“, können die Mitarbeiter nur erreichen, wenn die Führungskräfte und Compliance-Verantwortliche als „Verstärker“ und Übersetzer dienen. Glaubwürdigkeit und Authentizität ist dabei wichtig, denn Mitarbeiter spüren sofort, wenn Führungskräfte nur Lippenbekenntnisse von sich geben, sich aber den Unternehmenswerten nicht ernsthaft verpflichtet fühlen. Auch hier gilt: Die Organisation ist nur so stark wie ihr schwächstes Glied.

Für Manager mit Personalverantwortung kommt daher eine wichtige Aufgabe zu: Nur wenn sie sich intensiv dem Thema Compliance-Kultur in ihrem Team auseinandersetzen, wird es ihnen gelingen, die Richtlinien gemeinsam mit ihrer Mannschaft eigenverantwortlich und proaktiv umzusetzen. Führungskräfte sind daher gut beraten, bei Compliance eine Pull- und Push-Strategie verfolgen. Zum einen sollten sie fehlenden „Tone from the Top“ von der Geschäftsleitung einfordern. Zum anderen sollten sie den Mitarbeitern proaktiv wichtige Informationen zu Ethik und Werten zukommen lassen und ihnen bei der Interpretation der Richtlinien Hilfestellung geben.

Welche Tools und Maßnahmen eignen sich für Führungskräfte, um die Compliance-Kultur im Team zu fördern?

Neben klassischen Maßnahmen, wie Info-Paketen und Teammeetings sind kulturelle Maßnahmen und Führungsmethoden wichtig. Eine Übersicht zur Compliance-Kultur findest Du auch hier im Artikel.

Info-Pakete

Die Unternehmenskommunikation oder Personalabteilung stellen häufig Info-Pakete mit speziellen Informationen für Führungskräfte zusammen. Wordings, FAQs und Hintergrundinformationen sollen den Managern Unterstützung beim Gespräch mit Mitarbeitern geben. Doch wenn die Informationen lediglich referiert werden, bleiben Glaubwürdigkeit und Authentizität auf der Strecke. Wer als Führungskraft bei seinen Mitarbeitern überzeugend auftreten will, sollte seine persönliche Note im „Tone in the Middle“ finden.

Im Dialog bleiben

Zusätzliche Regeln, Richtlinien und Vorschriften können bei Mitarbeitern zu Beginn Verunsicherung oder Angst auslösen. Führungskräfte sollten daher regelmäßig Mitarbeiter- oder Team-Gespräche sowie Workshops organisieren, um über Compliance-Fragen ins Gespräch zu kommen. Sicherheit im Umgang mit den Regeln entsteht nur durch eine gute Kenntnis der Materie.

Grauzonen ausleuchten

Die Anwendung von Regeln im Arbeitsalltag ist nicht immer leicht, denn Entscheidungen sind nicht immer schwarz-weiß. Gerade in den Grauzonen können sich unerkannte Compliance-Risiken verstecken. Und nur wenn die Mitarbeiter sicher in diesen Grauzonen fühlen, können sie proaktiv handeln. Manager sollten daher in Workshops oder Trainings besonderes Augenmerk auf diese ambivalenten Fälle legen.

Mittendrin statt nur dabei

In vielen Unternehmen bestehen Compliance-Trainings aus Online-Schulungen und elektronischen Tutorials. Doch bei diesen Lernmethoden werden Mitarbeiter zu reinen Konsumenten. Transfer- und Lerneffekte sind dagegen deutlich größer, wenn Team-Workshops zu fachspezifischen Fragestellungen durchgeführt werden.

“Teach back”-Methode

Für eine nachhaltige Verankerung von Lerninhalten eignet sich beispielsweise die „Teach-back“-Methode. Führungskräfte oder Mitarbeiter bereiten die Inhalte selbstständig vor und präsentieren sie den Kollegen. Durch die Aneignung und Wiedergabe des Wissens werden die Informationen nachhaltiger gespeichert. Weitere in der Medizin erprobte Methoden zur Förderung der Compliance-Kultur findest du hier im Artikel.

Neben Trainingsmodulen und Informationen ist der Führungsstil des Managers ein wichtiger Pfeiler für den Ausbau einer positiven Compliance-Kultur.

Speak-up-Kultur

Die Führungskraft muss bei allen Compliance-Fragen der erste Ansprechpartner der Mitarbeiter sein. Wer eine „speak-up culture“ fördert, erlaubt es seinen Mitarbeitern, Probleme und Konflikte rund um Compliance offen anzusprechen. Mitarbeiter können nur in einer vertrauensvollen Gesprächsatmosphäre Fragen, Zweifel oder mögliche Fehler adressieren.

Kultur des Vertrauens

Das Ziel einer Compliance-Kultur ist Transparenz und Integrität im Arbeitsalltag. Führungskräfte sollten mit gutem Beispiel voran gehen, ihren Mitarbeitern Vertrauen entgegenbringen und mit ihnen die Umsetzung der ethischen Werte des Unternehmens besprechen. Wie ein Energieunternehmen Integrität in seiner Kultur gestärkt hat, kannst du dir hier in der Podcast-Episode anhören.

Eine starke Mitte

Ethik und Integrität entstehen in Unternehmen nicht kurzfristig. Das Verständnis für Werte und ethisches Engagement muss sich in den Teams langsam und nachhaltig entwickeln. Dies gelingt am besten über kontinuierliche Auseinandersetzungen. Wenn Mitarbeiter ermuntert werden, über ethische Fragen im Arbeitsalltag zu sprechen, können Kollegen gemeinschaftlich mögliche Compliance-Dilemmata und Compliance-Themen diskutieren.

Gerade Mitarbeiter, die im operativen Tagesgeschäft tätig sind, wissen sehr genau, wo potenzielle Compliance-Risiken lauern oder wo offene Flanken bestehen. Dieses Wissen können Führungskräfte gut einsetzen, um die Risiken für das Unternehmen aufzuzeigen und abzusichern.

Komplexe Fragen oder schwierige Fälle müssen Führungskräfte mit dem Compliance-Manager oder der Geschäftsleitung diskutieren. Wenn dabei tiefgreifende Interessenkonflikte auftauchen, kann auch die Einschaltung eines in Wirtschaftsfragen erfahrenen Mediators ratsam sein, um eine tragfähige Lösung für alle Beteiligten zu finden.

Seismographen für Werte-Fragen

Die Rückmeldungen der Mitarbeiter zu Compliance, Ethik und Integrität sind wichtige Informationsquellen für die Vorgesetzten. Mitarbeiter kennen nicht nur die Risiken im Alltag, sie haben auch ein feines Gespür für ambivalente Botschaften der Geschäftsleitung und der Manager („Compliance? Ja, aber…“).

Und nicht zuletzt registrieren Mitarbeiter sehr genau, wie der direkte Vorgesetzte, auf Compliance-Fragen und die Compliance-Organisation reagiert. Spricht er Dinge an? Schaut er lieber weg? Das Feedback der Mitarbeiter zu gelebter Compliance in der Abteilung ist ein wichtiger Anhaltspunkt zur Steuerung des eigenen Verhaltens.

Glaubwürdigkeit und Gerechtigkeit

Glaubwürdigkeit im Unternehmen entsteht durch konsequentes Handels des Managements – oder wird davon untergraben. Ein klares Bekenntnis des Managements zur Compliance-Kultur ist entscheidend für den Erfolg eines Compliance-Programms. Für die meisten Mitarbeiter ist es wichtig, dass sie darauf vertrauen können, im Zweifelsfall vom Management fair behandelt zu werden.

Diese „gefühlte Gerechtigkeit“ trägt entscheidend zum Aufbau einer integren Unternehmenskultur bei. Ebenso wie auch die mögliche Toleranz für Fehlverhalten bei besonders leistungsstarken Mitarbeiter.

Wenn High-Performer bei Compliance-Verfehlungen geringere Strafen fürchten müssen als Low-Performer, sendet das deutlichere Signal ins Unternehmen als jeder wohl formulierte Tone from the Top. Schließlich zählen auch hier Taten mehr als Worte.

Zusammenfassung

• Compliance beginnt bei der Unternehmensleitung, doch die Führungskräfte sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren.
• Manager müssen einem Tone from the Top eine individuelle Note verleihen, damit ihre Aussagen bei den Mitarbeitern erfolgreich ankommen sollen.
• Die Führungskraft muss Authentizität und Glaubwürdigkeit ausstrahlen. Nur so kann Compliance im operativen Geschäft gelebt werden.
• Die Förderung einer Compliance-Kultur erfordert den Beitrag der Führungskräfte, um Verantwortungsbewusstsein und Integrität zu stärken.
• Integrität entsteht in einer Diskussionskultur, die auch mal Fehler zulässt und zu offenen Fragen einlädt.
• Interaktive Workshops bieten einen nachhaltigeren Lernerfolg als elektronische Tutorials.
• Um Mitarbeiter im Arbeitsalltag zu stärken, sollten Manager potenzielle Grauzonen ausleuchten, in denen die Anwendung von Regeln ambivalent erscheint.

Der Beitrag ‚Tone in the Middle‘: Führungskräfte stärken Compliance Kultur erschien zuerst auf Wygoda Organisationsentwicklung.

Werte und Überzeugungen bilden die Basis für unser Verhalten und damit für unsere Entscheidungen. Wer seine Werte analysiert, erhält einen guten Fahrplan, um sich für die beste Option zu entscheiden.

Schneller ans Ziel

Täglich treffen wir viele Entscheidungen: Kaffee oder Tee? Rad oder Auto? Kaufen oder Verkaufen? Viele Optionen wählen wir ohne lange darüber nachzudenken. Das ist auch gut so. Doch manche Entscheidungen stellen wichtige Weichen für die Zukunft, und nicht alle Konsequenzen lassen sich immer vollständig überblicken. Ob eine Familie gründen, das Unternehmen verkaufen oder nach Australien auswandern. Dann ist es gut, einen groben Fahrplan zu haben, der Sie bei der Navigation unterstützt.

Wie können wir uns optimal auf Entscheidungen vorbereiten? Wie lässt sich sicherstellen, dass die Auswahl nachhaltig getroffen wird? Nicht nur die Fakten bestimmen den Ausgang eines Entscheidungsprozesses. Vielmehr sind unsere Werte und Überzeugungen Leitplanken, die die Richtung des Auswahlprozesses steuern. Werte und Überzeugungen bilden die Basis, auf der wir unsere Entscheidungen treffen und damit auch unser Verhalten steuern.

Werte bilden die Basis für unsere Entscheidungen

Gerade im Geschäftsalltag kann es von Vorteil sein, die eigenen Werte und Überzeugungen zu kennen. So lassen sich auch im Business schneller die Weichen stellen. Ein Unternehmer kann zielgerichtet bestimmen, wo die Reise hingehen soll – und das jenseits schwarzer Zahlen in der Bilanz. Gerade wer in neue Geschäftsfelder oder Branchen aufbricht, sollte seinen Kompass genau ausrichten und nicht nur die grobe Richtung kennen.

So lassen sich gute Entscheidungen vorbereiten

Entscheidungen werden nicht nur durch die Zielrichtung definiert, sie sind auch abhängig von der Basis auf der sie getroffen werden. Mit drei Schritten lassen sich die Werte herausarbeiten und für den Alltag umsetzen.

1. Entscheidungen untersuchen

• Notieren Sie drei Entscheidungen, die Sie im (Geschäfts-)Leben bewusst für etwas getroffen haben.
  Beispielsweise: Umzug in eine andere Stadt, Berufswahl, Schritt in die Selbstständigkeit
• Notieren Sie drei Entscheidungen, die Sie in Ihrem Leben bewusst gegen etwas getroffen haben.
  Beispielsweise: Auf Beförderung verzichtet, Jobangebot abgelehnt, Weltreise doch nicht angetreten

2. Motive analysieren

• Notieren Sie die Gründe für die jeweiligen Entscheidungen und die dahinter stehenden Motive.
  Warum haben Sie diese Option gewählt und was war Ihnen dabei wichtig? Welcher Aspekt war unwichtig und finden sich diese Motive auch sonst in Ihrem Alltag wieder?

3. Werte und Überzeugungen priorisieren

• Auf welche Werte und Motive wollen Sie nicht verzichten? Welche Überzeugungen sind für Sie „verhandelbar“? Ist Ihnen Glück im Spiel wichtiger oder in der Liebe?

Nicht bei jeder Frage sind alle Werte relevant. Doch ohne Werte hat nichts Relevanz.

Nicht alle Werte sind uns immer gleich wichtig. Wer in der Partnerschaft treu ist, kann trotzdem häufig den Job wechseln. Im Privatleben kommen andere Überzeugungen zum Tragen als im Beruf.

Im Business-Alltag sind Werte auf verschiedenen Ebenen relevant: Im Umgang mit Kunden ist die Ausprägung anders als bei Kooperationspartnern oder gegenüber Auftraggebern.

So kann das Motiv „Verantwortung übernehmen“ je nach Umfeld unterschiedliche Ausprägungen haben:

• Im Umgang mit Kunden:  „Ich übernehme Verantwortung für meine Arbeit, aber nicht für das gesamte Wohl des Kunden. “
• Der Umgang mit Kooperationspartnern: „Wir übernehmen beide in gleichem Maße Verantwortung für unsere Kooperation.“
• Im Umgang mit sich selbst: „Ich trage Verantwortung für meine Gesundheit und mein Wohlergehen.“

Werte für authentisches Marketing

Wer seine Werte in der Kommunikation, beispielsweise im Marketing, einsetzt, stellt potenziellen Kunden wichtige Informationen zur Verfügung. Das Profil auf einer Website wird durch Werte aussagekräftiger als durch reine Lebenslauf-Stichworte. Ich habe meinen Werten in meinem Profil eine eigene Unterseite gegönnt.

Werte sagen mehr als abstrakte Missions und Visions, denn wenn ein Unternehmen von sich selbst sagt: „Wir wollen die besten Produkte im Markt herstellen.“ Dann ist das meist mehr Wunschdenken als Realität. Werte hingegen lassen sich im Alltag überprüfen. Das gilt sowohl für die eigenen Mitarbeiter, ebenso wie für Kunden und Geschäftspartner.

Konzerne schmücken inzwischen gern ihre Kommunikation mit ihren Werten, wie beispielsweise Merck AG aus Darmstadt. Ihre Handlungsleitlinien sind „Mut, Leistung, Verantwortung, Respekt, Integrität und Transparenz“. Ikea nutzt seine Werte im Recruiting und fragt: „Teilst Du unsere Werte?“.

Doch nicht nur für große Unternehmen eignet sich die Arbeit an und mit den Werten, denn auch kleine Unternehmer und Selbstständige sollten selbstbewusst ihre Überzeugungen zeigen. So hat Mite, ein Anbieter einer Online-Zeiterfassung, seinen Werten sogar ein ganzes „Manifest“ gewidmet. Und Thomas Becker, Atelier für Schmuck, in Hamburg informiert seine Kunden online über den regelmäßig stattfindenden Prozess zur Weiterentwicklung des Leitbilds.

Egal ob Sie Ihre Werte mit allen teilen oder nur für sich selbst erarbeiten: Wer seine Werte kennt, hat die Basis geschaffen, um in kurzer Zeit zu nachhaltigen Entscheidungen zu kommen.

Der Artikel wurde inspiriert von der Blogparade #entscheidungtreffen von Zielbar.

Der Beitrag Schneller und besser Entscheidungen treffen erschien zuerst auf Wygoda Organisationsentwicklung.

Verantwortung ist heute ein viel zitiertes Schlagwort. Verantwortung von Unternehmen, Führungsverantwortung, verantwortlicher Umgang mit Ressourcen. Es scheint als wäre Verantwortung eines der großen Güter unserer Zeit. Das Philosophie-Magazin „Hohe Luft“ hat dem Thema ein fast 50 Seiten starkes Spezial gewidmet.

Die „Hohe Luft“-Redaktion betrachtet den Begriff Verantwortung für das Heft aus verschiedenen Blickwinkeln: Von den ethischen Grundlagen der Verantwortung, über eine Diskussion, was Verantwortung im Unternehmen bedeutet bis hin zum Umgang mit der Verantwortung in der modernen Gesellschaft.

Auch der „Compliance-Papst“ und Jurist Christoph Hauschka kommt zu Wort. In einem Interview erklärt er, warum Regelhüter zu gelebter Verantwortung im Unternehmen gehören.

„Wer danach strebt, dass Regeln beachtet werden, muss die Menschen erreichen und begeistern, von den er ebendies erwartet“, Christoph Hauschka in Hohe Luft Spezial „Verantwortung“.

Der Beitrag Wer trägt hier die Verantwortung? Ein Sonderheft von „Hohe Luft“ erschien zuerst auf Wygoda Organisationsentwicklung.