Welche Werte vertreten Führungskräfte und wie können sie produktiv mit Unterschieden zwischen ihren eigenen Werten und denen des Unternehmens umgehen? Wie sieht die künftige Entwicklung innerhalb der Unternehmen aus – etabliert sich Integrität dauerhaft in Unternehmenswerten und Leadership?

Darüber habe ich mit der Expertin für Innovational Leadership und Personal Branding, Regina Mehler, gesprochen. Regina Mehler ist Gründerin und Geschäftsführerin von 1st Row und der Women Speaker Foundation. Sie hat mehr als 20 Jahre Erfahrung als Führungskraft, ist Buchautorin und u.a. Fachreferentin an der Universität St. Gallen.

In der vorherigen Folge des Podcasts „Führung durch Integrität“ und dem dazugehörigen Beitrag ging es bereits um die besondere Beziehung von Führungskräften und Compliance. Heute gibt uns Regina Mehler einen Einblick in Beispiele und einen Deep-Dive in das Thema Leadership, Integrität und Unternehmenswerte.

Regina Mehler berät Führungskräfte bei der Entwicklung von Leadership und ihrer Positionierung, damit diese den nächsten Karriereschritt gehen können und verhilft ihnen zu mehr Sichtbarkeit. Regina Mehler hat also durch ihre Arbeit einen sehr guten Einblick in die Wertewelt von Unternehmen und Führungskräften.

Wie definierst du Leadership und gibt es Werte, die Leadership ausmachen?

„Ich glaube, dass die eigenen Werte nicht unbedingt deckungsgleich mit Corporate-Werten sein müssen, aber sie sollten sich mindestens ergänzen und nicht stören. Als Leader:in ist das Allerwichtigste, dass ich mir meiner Werte bewusst bin und dass ich sie benennen und kommunizieren kann. Umso klarer ich definiere, wer ich bin und für was ich stehe, desto einfacher ist es, mit mir umzugehen. Das macht nicht nur die Arbeit leichter, sondern auch inspirativer und lockerer. Somit kann man die Kräfte auf das wirklich Wichtige lenken.“

Wie können Führungskräfte damit umgehen, wenn persönliche Werte nicht zu den Unternehmenswerten passen?

„Man kann Werte vertreten, die für einen persönlich nicht so wichtig sind aber die vielleicht für eine große Organisation tragfähig sein müssen. Dann kann man diese immer noch verteidigen. Bin ich etwa ein mutiger und risikofreudiger Mensch, ist das vielleicht für eine Firma, in der Haltung an sich, eher schwierig, je nachdem in welcher Branche und Rolle ich bin, kann aber, für mich persönlich, einfach die Inspiration schlechthin sein, in den Arbeitsalltag reinzugehen. Aber es braucht ein gewisses Maß an Verständnis, Offenheit und eine Toleranz auf dem ganzen Spektrum der Leadership-Thematik.“

Zukunftsprognosen: Werte bleiben wichtig

Wie sieht die künftige Entwicklung innerhalb der Unternehmen aus? Sehen wir weiterhin eine größere Wertediskussion?

„Besonders durch die Krisensituation, die wir derzeit erleben, bewegt sich gerade irre viel, wie ich finde, zum Guten. Es geht wieder mehr darum, wer bringt was mit ein und welche Person brauchen wir tatsächlich, um voran zu kommen und weniger um den perfekten Lebenslauf. Das ist wichtiger als die fachliche Thematik. Solange jemand Leadership-Skills mitbringt und Werte und Kultur lebt, behaupte ich Stein und Bein, das Fachliche bringe ich dieser Person allemal bei aber Kultur, Energie und Leidenschaft, die kann ich schwer trainieren. Genau diese Leute werden derzeit von meinen Kund:innen verstärkt gesucht.“

Das Thema Integrität ist gerade jetzt sehr aktuell. Wird die “ethische DNA” immer wichtiger für Unternehmen?

Frühste Finanz- und Korruptionsskandale zeigen uns, dass es bestimmte innerste Haltungen zu Integrität und Ethik gibt, die man nicht in einem Führungskräfte-Training vermitteln kann. Diese sind schon in der Sozialisierung, in der Entwicklung und der DNA, verankert.

„Ich glaube, dass die Gesellschaft so etwas nicht mehr akzeptiert. Unternehmen werden wieder mehr zu Vorbildern für die Belegschaft und der Fokus liegt mehr darauf, welche Haltung eine Firma bezieht. Die falsche Haltung kann einen immensen Schaden anrichten. Es braucht Jahre um einen Image-Schaden wieder halbwegs zu korrigieren. Dessen muss man sich bewusst sein. Der Markenschaden für ein Unternehmen, vielleicht sogar für eine ganze Branche, ist nicht auszuradieren.“

Ist Integrität ein neuer Frühlingstrend oder etwas, das bleibt?

Der Edelman Trust Barometer bestätigte Anfang des Jahres, dass die Vorbildfunktion von Unternehmen deutlich höher ist, als teils von nationalen Regierungen. Das ist extrem spannend. Unternehmen müssen sich überlegen, wie ernst sie es mit ihrer Reputation meinen. Sie investieren in Ethikprogramme und beanspruchen Integrität und Diversität für sich. Es gibt aktuell auch den Trend, sich den Purpose von außen durch eine Beratung oder Agentur erarbeiten zu lassen. Ist nun Integrität ein neuer Frühlingstrend oder etwas, das bleibt?

„Ich glaube, je länger diese Krise noch andauert, desto eher wird sich der momentane Trend festigen. Es gibt Menschen, die würden am liebsten alles zurückdrehen. Ich sehe aber so wahnsinnig viele Vorteile, die wir neu gewonnen und maximal vorangebracht haben. Deshalb hoffe ich, dass wir dabei bleiben. Ansonsten ist es ein netter Frühlingswind, der unglaublich guttut. Wenn es wieder spannend wird und darum geht, die Effizienzzahlen und die KPI’s hochzutreiben, werden wir sehen, ob und wie schnell wir vergessen, was wir gelernt haben. Das wäre zu schade.“

Es wird künftig auf die Führungskräfte ankommen und inwieweit sie dann auf- und für ihre Werte einstehen.

Sollen Leader durchaus auch mal in den Widerstand gehen oder ist es doch besser, die persönlichen Werte zu Hause zu lassen und sich mit den Unternehmenswerten zu arrangieren?

„Ich bin zutiefst davon überzeugt, dass eine Führungskraft eine gut durchdachte Position beziehen und sie auch verteidigen sollte. Dieser Diskurs ist unglaublich wichtig, damit wir Dinge vorantreiben, verändern und Abläufe auch einfach mal hinterfragen können. Wenn ich allerdings dauerhaft kein Gehör finde, muss ich mittelfristig überlegen, ob ich mich dort wohl fühle. Ich suche mir dann künftig ein Unternehmen, das mehr davon verkörpert, was ich im vorherigen Arbeitsmodus vermisst habe. Man muss sehr konsequent mit sich sein und sollte sich nicht verbiegen. Wenn sich nichts ändert und es zu konträr zu dem ist, was ich mir vorstelle, dann muss man nicht lange leiden. Bin ich wirklich Leader:in mit Passion, will ich Dinge vorantreiben. Wenn ich immer nur Gegenwind bekomme, dann wird es, wie beim Segeln, sehr energieraubend und diese Energie kann ich anders besser einsetzen.“

Der Beitrag Podcast „Führung durch Integrität“ 005 Leadership und Integrität – Regina Mehler im Interview erschien zuerst auf Wygoda Organisationsentwicklung.

Werte und Überzeugungen bilden die Basis für unser Verhalten und damit für unsere Entscheidungen. Wer seine Werte analysiert, erhält einen guten Fahrplan, um sich für die beste Option zu entscheiden.

Schneller ans Ziel

Täglich treffen wir viele Entscheidungen: Kaffee oder Tee? Rad oder Auto? Kaufen oder Verkaufen? Viele Optionen wählen wir ohne lange darüber nachzudenken. Das ist auch gut so. Doch manche Entscheidungen stellen wichtige Weichen für die Zukunft, und nicht alle Konsequenzen lassen sich immer vollständig überblicken. Ob eine Familie gründen, das Unternehmen verkaufen oder nach Australien auswandern. Dann ist es gut, einen groben Fahrplan zu haben, der Sie bei der Navigation unterstützt.

Wie können wir uns optimal auf Entscheidungen vorbereiten? Wie lässt sich sicherstellen, dass die Auswahl nachhaltig getroffen wird? Nicht nur die Fakten bestimmen den Ausgang eines Entscheidungsprozesses. Vielmehr sind unsere Werte und Überzeugungen Leitplanken, die die Richtung des Auswahlprozesses steuern. Werte und Überzeugungen bilden die Basis, auf der wir unsere Entscheidungen treffen und damit auch unser Verhalten steuern.

Werte bilden die Basis für unsere Entscheidungen

Gerade im Geschäftsalltag kann es von Vorteil sein, die eigenen Werte und Überzeugungen zu kennen. So lassen sich auch im Business schneller die Weichen stellen. Ein Unternehmer kann zielgerichtet bestimmen, wo die Reise hingehen soll – und das jenseits schwarzer Zahlen in der Bilanz. Gerade wer in neue Geschäftsfelder oder Branchen aufbricht, sollte seinen Kompass genau ausrichten und nicht nur die grobe Richtung kennen.

So lassen sich gute Entscheidungen vorbereiten

Entscheidungen werden nicht nur durch die Zielrichtung definiert, sie sind auch abhängig von der Basis auf der sie getroffen werden. Mit drei Schritten lassen sich die Werte herausarbeiten und für den Alltag umsetzen.

1. Entscheidungen untersuchen

• Notieren Sie drei Entscheidungen, die Sie im (Geschäfts-)Leben bewusst für etwas getroffen haben.
  Beispielsweise: Umzug in eine andere Stadt, Berufswahl, Schritt in die Selbstständigkeit
• Notieren Sie drei Entscheidungen, die Sie in Ihrem Leben bewusst gegen etwas getroffen haben.
  Beispielsweise: Auf Beförderung verzichtet, Jobangebot abgelehnt, Weltreise doch nicht angetreten

2. Motive analysieren

• Notieren Sie die Gründe für die jeweiligen Entscheidungen und die dahinter stehenden Motive.
  Warum haben Sie diese Option gewählt und was war Ihnen dabei wichtig? Welcher Aspekt war unwichtig und finden sich diese Motive auch sonst in Ihrem Alltag wieder?

3. Werte und Überzeugungen priorisieren

• Auf welche Werte und Motive wollen Sie nicht verzichten? Welche Überzeugungen sind für Sie „verhandelbar“? Ist Ihnen Glück im Spiel wichtiger oder in der Liebe?

Nicht bei jeder Frage sind alle Werte relevant. Doch ohne Werte hat nichts Relevanz.

Nicht alle Werte sind uns immer gleich wichtig. Wer in der Partnerschaft treu ist, kann trotzdem häufig den Job wechseln. Im Privatleben kommen andere Überzeugungen zum Tragen als im Beruf.

Im Business-Alltag sind Werte auf verschiedenen Ebenen relevant: Im Umgang mit Kunden ist die Ausprägung anders als bei Kooperationspartnern oder gegenüber Auftraggebern.

So kann das Motiv „Verantwortung übernehmen“ je nach Umfeld unterschiedliche Ausprägungen haben:

• Im Umgang mit Kunden:  „Ich übernehme Verantwortung für meine Arbeit, aber nicht für das gesamte Wohl des Kunden. “
• Der Umgang mit Kooperationspartnern: „Wir übernehmen beide in gleichem Maße Verantwortung für unsere Kooperation.“
• Im Umgang mit sich selbst: „Ich trage Verantwortung für meine Gesundheit und mein Wohlergehen.“

Werte für authentisches Marketing

Wer seine Werte in der Kommunikation, beispielsweise im Marketing, einsetzt, stellt potenziellen Kunden wichtige Informationen zur Verfügung. Das Profil auf einer Website wird durch Werte aussagekräftiger als durch reine Lebenslauf-Stichworte. Ich habe meinen Werten in meinem Profil eine eigene Unterseite gegönnt.

Werte sagen mehr als abstrakte Missions und Visions, denn wenn ein Unternehmen von sich selbst sagt: „Wir wollen die besten Produkte im Markt herstellen.“ Dann ist das meist mehr Wunschdenken als Realität. Werte hingegen lassen sich im Alltag überprüfen. Das gilt sowohl für die eigenen Mitarbeiter, ebenso wie für Kunden und Geschäftspartner.

Konzerne schmücken inzwischen gern ihre Kommunikation mit ihren Werten, wie beispielsweise Merck AG aus Darmstadt. Ihre Handlungsleitlinien sind „Mut, Leistung, Verantwortung, Respekt, Integrität und Transparenz“. Ikea nutzt seine Werte im Recruiting und fragt: „Teilst Du unsere Werte?“.

Doch nicht nur für große Unternehmen eignet sich die Arbeit an und mit den Werten, denn auch kleine Unternehmer und Selbstständige sollten selbstbewusst ihre Überzeugungen zeigen. So hat Mite, ein Anbieter einer Online-Zeiterfassung, seinen Werten sogar ein ganzes „Manifest“ gewidmet. Und Thomas Becker, Atelier für Schmuck, in Hamburg informiert seine Kunden online über den regelmäßig stattfindenden Prozess zur Weiterentwicklung des Leitbilds.

Egal ob Sie Ihre Werte mit allen teilen oder nur für sich selbst erarbeiten: Wer seine Werte kennt, hat die Basis geschaffen, um in kurzer Zeit zu nachhaltigen Entscheidungen zu kommen.

Der Artikel wurde inspiriert von der Blogparade #entscheidungtreffen von Zielbar.

Der Beitrag Schneller und besser Entscheidungen treffen erschien zuerst auf Wygoda Organisationsentwicklung.

Die großen Compliance-Fälle von Enron bis Volkswagen erlangten traurige Berühmtheit durch ihre Präsenz in der Presse. Kartellverstöße bei ThyssenKrupp oder Bilanzfälschungen bei Olympus scheinen für Unternehmen erst dann zu einem Problem zu werden, wenn teure Strafzahlungen fällig sind und die Reputation beschädigt ist. Im Anschluss an Skandale bei Mitarbeitern und Führungskräften Compliance einzufordern, ist unerlässlich, aber eigentlich zu spät. Gute Compliance-Kommunikation setzt als Reputationsschutz an, bevor etwas passiert – ähnlich wie vorbeugende Maßnahmen zur Arbeitssicherheit. Denn Compliance wirkt letztlich nur von innen nach außen. Wer ein gutes Immunsystem aufbaut, beugt schweren Krankheiten vor.
Compliance hat als Kommunikationsthema in Unternehmen häufig ein schlechtes Image. Zu oft dominiert in den Botschaften eine „weg-von“-Rethorik: „Früher waren wir nicht compliant, aber ab sofort machen wir alles anders.“ Oder „wer die Vorschriften nicht einhält, gegen den gehen wir mit aller Härte vor.“ Weder Mitarbeiter noch Führungskräfte lassen sich gern unter Generalverdacht stellen.

Zielführender ist dagegen eine positive Perspektive, die an die Identifikation der Arbeitnehmer appelliert: „Wir sind stolz auf unsere Produkte, auf unser Unternehmen und deshalb wollen wir es vor Schaden bewahren.“ Oder wie Audi es 2012 in einer Compliance-Kampagne formulierte: „Wir schützen, was wir lieben.“ Solche Botschaften richten sich an das integre, ethische Verhalten der Menschen.
Den meisten Menschen fällt es im Privatleben leicht, sich integer zu verhalten: Im Fußballverein, in der Nachbarschaft oder auf dem Schulfest engagieren sich Menschen für ihre persönlichen Werte. Im Berufsleben werden aus Integrität und Ethik plötzlich Fremdworte, die sich scheinbar nur schwer in den Arbeitsalltag übersetzen lassen.

Vitamin C

Wirksame Kommunikation von Compliance beginnt lange vor der internen Veröffentlichung von Richtlinien und umfasst mehr als Gesetzestexte und Prüfprotokolle.
Wichtiger Bestandteil ist ein Code of Conduct oder auch Verhaltensgrundsätze. Der Kodex dient Führungskräften und Mitarbeitern als Richtschnur für ihre Verhaltensweisen im Unternehmen. Diese Grundsätze enthalten nicht nur Regeln, sondern stützen sich auch auf Werte der Unternehmenskultur. Werte erlauben die persönliche Identifikation und rufen zur Initiative und Eigenverantwortung auf. Seine volle Wirkung entfaltet der Code of Conduct aber erst durch eine nachhaltige Einbindung ins Unternehmen.
Bevor Produkte wie Trainingvideos oder Hochglanzbroschüren Mitarbeiter und Manager über ihre Rechten und Pflichten aufklären, muss sich die Unternehmensspitze zur Compliance bekennen. Nur mit dem Commitment des CEO im sogenannten Tone from the Top erreichen die Botschaften der Compliance-Schulungen ihre Zweck. Denn Mitarbeiter registrieren sehr genau, wenn internen Medien Appelle zu regelgerechtem Verhalten veröffentlichen, aber der Vorstandsvorsitzende zu diesem Thema schweigt.

Der Ton von der Unternehmensspitze setzt idealerweise eine Kaskade durch alle Ebenen der Organisation in Gang. Manager sind bei der Einführung oder Stärkung einer Compliance-Kultur im Unternehmen in ihrer Rolle als Führungskraft stärker gefordert als zuvor. Sie müssen handlungsfähig sein und im Zweifel unangenehme Entscheidungen vertreten können. Vorgesetzte haben die Aufgabe ihre Mitarbeiter bei der Auslegung des Verhaltenskodexes zu stärken und sie bei Entscheidungen in Grauzonen zu unterstützen.

Und statt oder – Comply and Explain will gelernt sein

Der Kommunikationsberater und Leadership-Trainer Simon Sinek braucht nur drei Worte, um seine Führungsphilosophie zu beschreiben: „Start with why.“ Wer seinen Mitarbeitern zuerst erklärt, aus welchem Grund sie etwas tun sollen, unterstützt sie dabei, sich mit den Zielen zu identifizieren. Dies gilt in besonderem Maße für die Kommunikation von Compliance. Neue oder zusätzliche Richtlinien einzuhalten, bekommt dann einen Sinn und ist weniger störend, wenn die Gründe dahinter bekannt sind.
In Abwandlung des Grundsatzes von Corporate Governance „Comply OR Explain“ (Vorschriften einhalten oder die Abweichung erklären), lässt sich für die Einführung von Compliance daher formulieren: „Comply AND Explain“. Solange Compliance in Unternehmen keine Selbstverständlichkeit, ist die Kommunikation darüber, warum die Einhaltung der Regeln wichtig und sinnvoll ist, unerlässlich.

Die Einführung eines veränderten Compliance-Bewusstseins kann im Unternehmen zu Konflikten mit alten Gewohnheiten und Verhaltensweisen führen. Häufig unterschätzt die Geschäftsführung die Dynamik, die die Einführung von Compliance auf die Kultur der Organisation haben kann. Daher sollten sich Entscheider vor der Einführung von Compliance mit möglichen Widerständen im Unternehmen auseinandersetzen und diese in den Veränderungsprozess mit einbeziehen.
Widerstände tauchen bei Compliance nicht nur gegenüber neuen Richtlinien auf. Manche Führungskräfte oder Mitarbeiter projizieren ihre Ablehnung gegen Compliance auch auf die Person des Compliance Verantwortlichen. Aber ein Compliance Officer ist weder der „Polizist“ im Unternehmen, noch der „Feel good Manager“. Für eine erfolgreiche Einführung von Compliance sind PR-Chefs und Compliance Officer daher enge Partner. Kommunikationsverantwortliche können viel für die Akzeptanz von Compliance tun, wenn sie gemeinsam mit den Compliance-Verantwortlichen eine nachhaltige Kommunikationsstrategie entwickeln.

Der Beitrag ist zuerst in „KomMa“, Magazin für Kommunikationsmanager 01/2016 erschienen.

Der Beitrag Comply AND Explain erschien zuerst auf Wygoda Organisationsentwicklung.