Doch im Kern steht eine klare Haltung zu den eigenen Werten. Wissen Sie, wie Ihre persönlichen Werte aussehen?

Ich höre häufig in Gesprächen, Compliance-Regeln seien zu starr, Unternehmen zu überreguliert. Das kann im Detail, juristisch gesehen, vielleicht manchmal richtig sein. Doch was meist dahintersteckt: Widerstände bei der Umsetzung neuer Richtlinien. Die Gründe für diese Widerstände sind vielfältig. Doch zuvor wir wollen uns erst einmal mit der Beziehung zwischen Führungskräften und Compliance-Kultur beschäftigen.

Führungskräfte sind bei der Compliance-Kultur das Zünglein an der Waage

Warum lohnt es sich, hier genauer hinzuschauen? Führungskräfte sind das Zünglein an der Waage. Das Herzstück, das Sine-Qua-Non, ohne den nichts geht im Unternehmen. Sie entscheiden mit ihrem Verhalten ob aus Compliance-Regeln im Unternehmensalltag echte, gelebte Integrität wird. Sind Role Models für Mitarbeiter:innen aber auch Team-Lead für die Kultur Ihrer Abteilung. Und haben damit eine große Macht, die auch viel Verantwortung mit sich bringt.

Führungskräfte und Compliance-Kultur begegnen sich auf drei Ebenen. Zum einen, wenn wir das im Rahmen eines Organigramms mal betrachten wollen: Nach oben, Richtung Geschäftsleitung oder Vorstand. In der Mitte, zu ihren Peers, Kolleginnen und Kollegen, auf der Führungsebene und ins Team hinein, in die Abteilung, die sie entsprechend leiten.
Von der Geschäftsleitung aus wird zwar der „Tone from the Top“, also die Haltung zu Compliance und Integrität, definiert, doch Führungskräfte sollten nicht allein den Ton angeben, sondern sie sind genauso gut ein Soundingboard für die Geschäftsleitung, wie es um die Kultur, und damit auch die Integrität im Unternehmen, bestellt ist. Ihre Stimme, der sogenannte Tone in the Middle macht in der Organisation oder im Unternehmen häufig den Unterschied aus.

Führung in Grauzonen

Führungskräfte kennen die Grauzonen, die Risiken, im Geschäftsalltag ganz genau. Damit sind sie wichtige Sparringspartner:innen für die Geschäftsführung. Was funktioniert und welche Kulturentwicklung hat welche Auswirkung auf die Integrität im Unternehmen?

Sie sind mittig Teil der Peer-Group und damit auch Role Model für ihre Kollegen:innen. Um ein eigenes Role Model für Integrität sein zu können, muss ich wissen, welche Werte mir wichtig sind. Welche Werte sind gleichzusetzen mit denen des Unternehmens? Welche Werte sind unterschiedlich? Und wie kann ich damit umgehen, wenn die Werte im Missverhältnis stehen?

Teamkultur wird von Ihren eigenen Werten geprägt und davon, wie Sie diese im Alltag leben

Als Team-Lead oder Führungskraft haben Sie einen großen Einfluss auf die Teamkultur. Sie wird auch geprägt durch Ihre eigenen Werte und Regeln. Dabei wird ihre Bedeutung, gerade wenn es um Compliance und Integrität geht, häufig unterschätzt. Edgar Schein, einer der ganz großen Organisationsentwickler, sagt sogar „Unternehmenskultur gibt es nicht. Es gibt nur Teamkultur.“

Teamkultur wird von Ihren eigenen Werten geprägt und davon, wie Sie diese im Alltag leben. Für Sie bedeutet das, dass Sie die Compliance- und Integritätsregeln des Unternehmens in Ihr Team hineinbringen und die Umsetzung motivieren. Nehmen Sie Ihre Mannschaft mit, leuchten Sie Grauzonen aus. Keine Regel ist schwarz oder weiß. Spannend wird es in den Grauzonen. Wenn die Antwort weder ja noch nein lautet, sondern „kommt drauf an“, gehen Sie mit ihnen in die Diskussion.

Und wenn Sie denken, über Compliance-Regeln zu diskutieren, anstatt Business zu machen, kann anstrengend sein: Ja, dann bin ich absolut bei Ihnen.Aber ich kann Ihnen Hoffnung machen. Wenn Sie sich wünschen, es wäre etwas weniger anstrengend, dann melden Sie sich bei mir. Gerne berate ich Sie in Bezug auf Gestaltungsmöglichkeiten, damit Diskussionen zu Compliance im Team entspannter und einfacher ablaufen können.

Wissen Sie, wie Ihre persönlichen Werte aussehen? Sind Sie sich bewusst, welche Werte Sie im Team leben? Gehen Ihre Werte mit denen des Unternehmens konform? Wenn Sie dies einmal genauer ausleuchten möchten, lassen Sie uns gern miteinander sprechen.

Warum es für Sie nicht nur sinnvoll ist, Ihre Werte genau zu kennen und warum, das auch für Ihre Karriere förderlich sein kann, können Sie im Beitrag Leadership, Integrität und Unternehmenswerte lesen oder in der Podcast Episode 005 hier anhören.

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Der Beitrag Podcast „Führung durch Integrität“ 004 Führungskräfte und Compliance-Kultur – Beziehungsstatus: kompliziert erschien zuerst auf Wygoda Organisationsentwicklung.

Wenn Führungskräfte heute nach ihren größten Herausforderungen im Beruf gefragt werden, fällt neben digitaler Transformation oder Fachkräftemangel häufig auch der Begriff Compliance. Die Einhaltung von neuen Regeln und zusätzlichen Richtlinien ist nicht nur die Aufgabe der Fachkollegen, sie stellt auch Personalverantwortliche vor neue Fragen. Dabei ist Compliance kein kurzfristiger US-amerikanischer Managementtrend, sondern eine Herausforderung für die gesamte Unternehmenskultur. Jenseits von Compliance-Regeln und Verhaltenskodizes müssen sich Führungskräfte für eine integre Kultur stärker mit ihrem Führungsverhalten auseinandersetzen.

Der Aufbau einer Compliance-Kultur beginnt an der Spitze des Unternehmens und wird idealerweise „top-down“ entwickelt. Compliance ist damit im Kern eine Leitungsaufgabe. Nur wenn der CEO glaubhaft vermittelt, dass Compliance kein „nice-to-have“ ist, sondern im Geschäftsalltag hohe Relevanz besitzt, werden sich Führungskräfte und Mitarbeiter daran orientieren.

Führungskräfte sind dabei keine reinen Befehlsempfänger. Im Gegenteil: Manager mit Personalverantwortung sind das Zünglein an der Waage. Sie entscheiden, ob das Management zur Lehmschicht oder zum Change-Facilitator wird.

Die Einführung von Compliance-Strukturen stellt Abteilungsleiter und Teamverantwortliche häufig vor große Herausforderungen. Neben den bestehenden anspruchsvollen Finanz-, Vertriebs- und Kostenzielen, erwartet das Top-Management inzwischen von seiner Führungsmannschaft auch, dass sie eine Compliance-Kultur in ihren Abteilungen entwickelt. Dies führt häufig zu einem herausfordernden Spagat, und die Manager mit Personalverantwortung finden sich in einer unbequemen Sandwich-Position wieder.

Der Werkzeugkasten für Führungskräfte

Compliance-Kultur aufbauen

Wie lösen Führungskräfte das Dilemma auf?

Compliance- Experten konzentrierten sich bisher auf die Ebene der Geschäftsleitung. Der „Tone from the Top“ wurde zur Conditio sine qua non erhoben. Inzwischen wird dem mittleren Management beim Aufbau von Ethik und Integrität auch eine größere Bedeutung zuerkannt. Denn der „Tone from the Top“ und die einheitlichen Äußerungen zu Compliance, die „one voice“, können die Mitarbeiter nur erreichen, wenn die Führungskräfte und Compliance-Verantwortliche als „Verstärker“ und Übersetzer dienen. Glaubwürdigkeit und Authentizität ist dabei wichtig, denn Mitarbeiter spüren sofort, wenn Führungskräfte nur Lippenbekenntnisse von sich geben, sich aber den Unternehmenswerten nicht ernsthaft verpflichtet fühlen. Auch hier gilt: Die Organisation ist nur so stark wie ihr schwächstes Glied.

Für Manager mit Personalverantwortung kommt daher eine wichtige Aufgabe zu: Nur wenn sie sich intensiv dem Thema Compliance-Kultur in ihrem Team auseinandersetzen, wird es ihnen gelingen, die Richtlinien gemeinsam mit ihrer Mannschaft eigenverantwortlich und proaktiv umzusetzen. Führungskräfte sind daher gut beraten, bei Compliance eine Pull- und Push-Strategie verfolgen. Zum einen sollten sie fehlenden „Tone from the Top“ von der Geschäftsleitung einfordern. Zum anderen sollten sie den Mitarbeitern proaktiv wichtige Informationen zu Ethik und Werten zukommen lassen und ihnen bei der Interpretation der Richtlinien Hilfestellung geben.

Welche Tools und Maßnahmen eignen sich für Führungskräfte, um die Compliance-Kultur im Team zu fördern?

Neben klassischen Maßnahmen, wie Info-Paketen und Teammeetings sind kulturelle Maßnahmen und Führungsmethoden wichtig. Eine Übersicht zur Compliance-Kultur findest Du auch hier im Artikel.

Info-Pakete

Die Unternehmenskommunikation oder Personalabteilung stellen häufig Info-Pakete mit speziellen Informationen für Führungskräfte zusammen. Wordings, FAQs und Hintergrundinformationen sollen den Managern Unterstützung beim Gespräch mit Mitarbeitern geben. Doch wenn die Informationen lediglich referiert werden, bleiben Glaubwürdigkeit und Authentizität auf der Strecke. Wer als Führungskraft bei seinen Mitarbeitern überzeugend auftreten will, sollte seine persönliche Note im „Tone in the Middle“ finden.

Im Dialog bleiben

Zusätzliche Regeln, Richtlinien und Vorschriften können bei Mitarbeitern zu Beginn Verunsicherung oder Angst auslösen. Führungskräfte sollten daher regelmäßig Mitarbeiter- oder Team-Gespräche sowie Workshops organisieren, um über Compliance-Fragen ins Gespräch zu kommen. Sicherheit im Umgang mit den Regeln entsteht nur durch eine gute Kenntnis der Materie.

Grauzonen ausleuchten

Die Anwendung von Regeln im Arbeitsalltag ist nicht immer leicht, denn Entscheidungen sind nicht immer schwarz-weiß. Gerade in den Grauzonen können sich unerkannte Compliance-Risiken verstecken. Und nur wenn die Mitarbeiter sicher in diesen Grauzonen fühlen, können sie proaktiv handeln. Manager sollten daher in Workshops oder Trainings besonderes Augenmerk auf diese ambivalenten Fälle legen.

Mittendrin statt nur dabei

In vielen Unternehmen bestehen Compliance-Trainings aus Online-Schulungen und elektronischen Tutorials. Doch bei diesen Lernmethoden werden Mitarbeiter zu reinen Konsumenten. Transfer- und Lerneffekte sind dagegen deutlich größer, wenn Team-Workshops zu fachspezifischen Fragestellungen durchgeführt werden.

“Teach back”-Methode

Für eine nachhaltige Verankerung von Lerninhalten eignet sich beispielsweise die „Teach-back“-Methode. Führungskräfte oder Mitarbeiter bereiten die Inhalte selbstständig vor und präsentieren sie den Kollegen. Durch die Aneignung und Wiedergabe des Wissens werden die Informationen nachhaltiger gespeichert. Weitere in der Medizin erprobte Methoden zur Förderung der Compliance-Kultur findest du hier im Artikel.

Neben Trainingsmodulen und Informationen ist der Führungsstil des Managers ein wichtiger Pfeiler für den Ausbau einer positiven Compliance-Kultur.

Speak-up-Kultur

Die Führungskraft muss bei allen Compliance-Fragen der erste Ansprechpartner der Mitarbeiter sein. Wer eine „speak-up culture“ fördert, erlaubt es seinen Mitarbeitern, Probleme und Konflikte rund um Compliance offen anzusprechen. Mitarbeiter können nur in einer vertrauensvollen Gesprächsatmosphäre Fragen, Zweifel oder mögliche Fehler adressieren.

Kultur des Vertrauens

Das Ziel einer Compliance-Kultur ist Transparenz und Integrität im Arbeitsalltag. Führungskräfte sollten mit gutem Beispiel voran gehen, ihren Mitarbeitern Vertrauen entgegenbringen und mit ihnen die Umsetzung der ethischen Werte des Unternehmens besprechen. Wie ein Energieunternehmen Integrität in seiner Kultur gestärkt hat, kannst du dir hier in der Podcast-Episode anhören.

Eine starke Mitte

Ethik und Integrität entstehen in Unternehmen nicht kurzfristig. Das Verständnis für Werte und ethisches Engagement muss sich in den Teams langsam und nachhaltig entwickeln. Dies gelingt am besten über kontinuierliche Auseinandersetzungen. Wenn Mitarbeiter ermuntert werden, über ethische Fragen im Arbeitsalltag zu sprechen, können Kollegen gemeinschaftlich mögliche Compliance-Dilemmata und Compliance-Themen diskutieren.

Gerade Mitarbeiter, die im operativen Tagesgeschäft tätig sind, wissen sehr genau, wo potenzielle Compliance-Risiken lauern oder wo offene Flanken bestehen. Dieses Wissen können Führungskräfte gut einsetzen, um die Risiken für das Unternehmen aufzuzeigen und abzusichern.

Komplexe Fragen oder schwierige Fälle müssen Führungskräfte mit dem Compliance-Manager oder der Geschäftsleitung diskutieren. Wenn dabei tiefgreifende Interessenkonflikte auftauchen, kann auch die Einschaltung eines in Wirtschaftsfragen erfahrenen Mediators ratsam sein, um eine tragfähige Lösung für alle Beteiligten zu finden.

Seismographen für Werte-Fragen

Die Rückmeldungen der Mitarbeiter zu Compliance, Ethik und Integrität sind wichtige Informationsquellen für die Vorgesetzten. Mitarbeiter kennen nicht nur die Risiken im Alltag, sie haben auch ein feines Gespür für ambivalente Botschaften der Geschäftsleitung und der Manager („Compliance? Ja, aber…“).

Und nicht zuletzt registrieren Mitarbeiter sehr genau, wie der direkte Vorgesetzte, auf Compliance-Fragen und die Compliance-Organisation reagiert. Spricht er Dinge an? Schaut er lieber weg? Das Feedback der Mitarbeiter zu gelebter Compliance in der Abteilung ist ein wichtiger Anhaltspunkt zur Steuerung des eigenen Verhaltens.

Glaubwürdigkeit und Gerechtigkeit

Glaubwürdigkeit im Unternehmen entsteht durch konsequentes Handels des Managements – oder wird davon untergraben. Ein klares Bekenntnis des Managements zur Compliance-Kultur ist entscheidend für den Erfolg eines Compliance-Programms. Für die meisten Mitarbeiter ist es wichtig, dass sie darauf vertrauen können, im Zweifelsfall vom Management fair behandelt zu werden.

Diese „gefühlte Gerechtigkeit“ trägt entscheidend zum Aufbau einer integren Unternehmenskultur bei. Ebenso wie auch die mögliche Toleranz für Fehlverhalten bei besonders leistungsstarken Mitarbeiter.

Wenn High-Performer bei Compliance-Verfehlungen geringere Strafen fürchten müssen als Low-Performer, sendet das deutlichere Signal ins Unternehmen als jeder wohl formulierte Tone from the Top. Schließlich zählen auch hier Taten mehr als Worte.

Zusammenfassung

• Compliance beginnt bei der Unternehmensleitung, doch die Führungskräfte sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren.
• Manager müssen einem Tone from the Top eine individuelle Note verleihen, damit ihre Aussagen bei den Mitarbeitern erfolgreich ankommen sollen.
• Die Führungskraft muss Authentizität und Glaubwürdigkeit ausstrahlen. Nur so kann Compliance im operativen Geschäft gelebt werden.
• Die Förderung einer Compliance-Kultur erfordert den Beitrag der Führungskräfte, um Verantwortungsbewusstsein und Integrität zu stärken.
• Integrität entsteht in einer Diskussionskultur, die auch mal Fehler zulässt und zu offenen Fragen einlädt.
• Interaktive Workshops bieten einen nachhaltigeren Lernerfolg als elektronische Tutorials.
• Um Mitarbeiter im Arbeitsalltag zu stärken, sollten Manager potenzielle Grauzonen ausleuchten, in denen die Anwendung von Regeln ambivalent erscheint.

Der Beitrag ‚Tone in the Middle‘: Führungskräfte stärken Compliance Kultur erschien zuerst auf Wygoda Organisationsentwicklung.

Die großen Compliance-Fälle von Enron bis Volkswagen erlangten traurige Berühmtheit durch ihre Präsenz in der Presse. Kartellverstöße bei ThyssenKrupp oder Bilanzfälschungen bei Olympus scheinen für Unternehmen erst dann zu einem Problem zu werden, wenn teure Strafzahlungen fällig sind und die Reputation beschädigt ist. Im Anschluss an Skandale bei Mitarbeitern und Führungskräften Compliance einzufordern, ist unerlässlich, aber eigentlich zu spät. Gute Compliance-Kommunikation setzt als Reputationsschutz an, bevor etwas passiert – ähnlich wie vorbeugende Maßnahmen zur Arbeitssicherheit. Denn Compliance wirkt letztlich nur von innen nach außen. Wer ein gutes Immunsystem aufbaut, beugt schweren Krankheiten vor.
Compliance hat als Kommunikationsthema in Unternehmen häufig ein schlechtes Image. Zu oft dominiert in den Botschaften eine „weg-von“-Rethorik: „Früher waren wir nicht compliant, aber ab sofort machen wir alles anders.“ Oder „wer die Vorschriften nicht einhält, gegen den gehen wir mit aller Härte vor.“ Weder Mitarbeiter noch Führungskräfte lassen sich gern unter Generalverdacht stellen.

Zielführender ist dagegen eine positive Perspektive, die an die Identifikation der Arbeitnehmer appelliert: „Wir sind stolz auf unsere Produkte, auf unser Unternehmen und deshalb wollen wir es vor Schaden bewahren.“ Oder wie Audi es 2012 in einer Compliance-Kampagne formulierte: „Wir schützen, was wir lieben.“ Solche Botschaften richten sich an das integre, ethische Verhalten der Menschen.
Den meisten Menschen fällt es im Privatleben leicht, sich integer zu verhalten: Im Fußballverein, in der Nachbarschaft oder auf dem Schulfest engagieren sich Menschen für ihre persönlichen Werte. Im Berufsleben werden aus Integrität und Ethik plötzlich Fremdworte, die sich scheinbar nur schwer in den Arbeitsalltag übersetzen lassen.

Vitamin C

Wirksame Kommunikation von Compliance beginnt lange vor der internen Veröffentlichung von Richtlinien und umfasst mehr als Gesetzestexte und Prüfprotokolle.
Wichtiger Bestandteil ist ein Code of Conduct oder auch Verhaltensgrundsätze. Der Kodex dient Führungskräften und Mitarbeitern als Richtschnur für ihre Verhaltensweisen im Unternehmen. Diese Grundsätze enthalten nicht nur Regeln, sondern stützen sich auch auf Werte der Unternehmenskultur. Werte erlauben die persönliche Identifikation und rufen zur Initiative und Eigenverantwortung auf. Seine volle Wirkung entfaltet der Code of Conduct aber erst durch eine nachhaltige Einbindung ins Unternehmen.
Bevor Produkte wie Trainingvideos oder Hochglanzbroschüren Mitarbeiter und Manager über ihre Rechten und Pflichten aufklären, muss sich die Unternehmensspitze zur Compliance bekennen. Nur mit dem Commitment des CEO im sogenannten Tone from the Top erreichen die Botschaften der Compliance-Schulungen ihre Zweck. Denn Mitarbeiter registrieren sehr genau, wenn internen Medien Appelle zu regelgerechtem Verhalten veröffentlichen, aber der Vorstandsvorsitzende zu diesem Thema schweigt.

Der Ton von der Unternehmensspitze setzt idealerweise eine Kaskade durch alle Ebenen der Organisation in Gang. Manager sind bei der Einführung oder Stärkung einer Compliance-Kultur im Unternehmen in ihrer Rolle als Führungskraft stärker gefordert als zuvor. Sie müssen handlungsfähig sein und im Zweifel unangenehme Entscheidungen vertreten können. Vorgesetzte haben die Aufgabe ihre Mitarbeiter bei der Auslegung des Verhaltenskodexes zu stärken und sie bei Entscheidungen in Grauzonen zu unterstützen.

Und statt oder – Comply and Explain will gelernt sein

Der Kommunikationsberater und Leadership-Trainer Simon Sinek braucht nur drei Worte, um seine Führungsphilosophie zu beschreiben: „Start with why.“ Wer seinen Mitarbeitern zuerst erklärt, aus welchem Grund sie etwas tun sollen, unterstützt sie dabei, sich mit den Zielen zu identifizieren. Dies gilt in besonderem Maße für die Kommunikation von Compliance. Neue oder zusätzliche Richtlinien einzuhalten, bekommt dann einen Sinn und ist weniger störend, wenn die Gründe dahinter bekannt sind.
In Abwandlung des Grundsatzes von Corporate Governance „Comply OR Explain“ (Vorschriften einhalten oder die Abweichung erklären), lässt sich für die Einführung von Compliance daher formulieren: „Comply AND Explain“. Solange Compliance in Unternehmen keine Selbstverständlichkeit, ist die Kommunikation darüber, warum die Einhaltung der Regeln wichtig und sinnvoll ist, unerlässlich.

Die Einführung eines veränderten Compliance-Bewusstseins kann im Unternehmen zu Konflikten mit alten Gewohnheiten und Verhaltensweisen führen. Häufig unterschätzt die Geschäftsführung die Dynamik, die die Einführung von Compliance auf die Kultur der Organisation haben kann. Daher sollten sich Entscheider vor der Einführung von Compliance mit möglichen Widerständen im Unternehmen auseinandersetzen und diese in den Veränderungsprozess mit einbeziehen.
Widerstände tauchen bei Compliance nicht nur gegenüber neuen Richtlinien auf. Manche Führungskräfte oder Mitarbeiter projizieren ihre Ablehnung gegen Compliance auch auf die Person des Compliance Verantwortlichen. Aber ein Compliance Officer ist weder der „Polizist“ im Unternehmen, noch der „Feel good Manager“. Für eine erfolgreiche Einführung von Compliance sind PR-Chefs und Compliance Officer daher enge Partner. Kommunikationsverantwortliche können viel für die Akzeptanz von Compliance tun, wenn sie gemeinsam mit den Compliance-Verantwortlichen eine nachhaltige Kommunikationsstrategie entwickeln.

Der Beitrag ist zuerst in „KomMa“, Magazin für Kommunikationsmanager 01/2016 erschienen.

Der Beitrag Comply AND Explain erschien zuerst auf Wygoda Organisationsentwicklung.