Doch im Kern steht eine klare Haltung zu den eigenen Werten. Wissen Sie, wie Ihre persönlichen Werte aussehen?

Ich höre häufig in Gesprächen, Compliance-Regeln seien zu starr, Unternehmen zu überreguliert. Das kann im Detail, juristisch gesehen, vielleicht manchmal richtig sein. Doch was meist dahintersteckt: Widerstände bei der Umsetzung neuer Richtlinien. Die Gründe für diese Widerstände sind vielfältig. Doch zuvor wir wollen uns erst einmal mit der Beziehung zwischen Führungskräften und Compliance-Kultur beschäftigen.

Führungskräfte sind bei der Compliance-Kultur das Zünglein an der Waage

Warum lohnt es sich, hier genauer hinzuschauen? Führungskräfte sind das Zünglein an der Waage. Das Herzstück, das Sine-Qua-Non, ohne den nichts geht im Unternehmen. Sie entscheiden mit ihrem Verhalten ob aus Compliance-Regeln im Unternehmensalltag echte, gelebte Integrität wird. Sind Role Models für Mitarbeiter:innen aber auch Team-Lead für die Kultur Ihrer Abteilung. Und haben damit eine große Macht, die auch viel Verantwortung mit sich bringt.

Führungskräfte und Compliance-Kultur begegnen sich auf drei Ebenen. Zum einen, wenn wir das im Rahmen eines Organigramms mal betrachten wollen: Nach oben, Richtung Geschäftsleitung oder Vorstand. In der Mitte, zu ihren Peers, Kolleginnen und Kollegen, auf der Führungsebene und ins Team hinein, in die Abteilung, die sie entsprechend leiten.
Von der Geschäftsleitung aus wird zwar der „Tone from the Top“, also die Haltung zu Compliance und Integrität, definiert, doch Führungskräfte sollten nicht allein den Ton angeben, sondern sie sind genauso gut ein Soundingboard für die Geschäftsleitung, wie es um die Kultur, und damit auch die Integrität im Unternehmen, bestellt ist. Ihre Stimme, der sogenannte Tone in the Middle macht in der Organisation oder im Unternehmen häufig den Unterschied aus.

Führung in Grauzonen

Führungskräfte kennen die Grauzonen, die Risiken, im Geschäftsalltag ganz genau. Damit sind sie wichtige Sparringspartner:innen für die Geschäftsführung. Was funktioniert und welche Kulturentwicklung hat welche Auswirkung auf die Integrität im Unternehmen?

Sie sind mittig Teil der Peer-Group und damit auch Role Model für ihre Kollegen:innen. Um ein eigenes Role Model für Integrität sein zu können, muss ich wissen, welche Werte mir wichtig sind. Welche Werte sind gleichzusetzen mit denen des Unternehmens? Welche Werte sind unterschiedlich? Und wie kann ich damit umgehen, wenn die Werte im Missverhältnis stehen?

Teamkultur wird von Ihren eigenen Werten geprägt und davon, wie Sie diese im Alltag leben

Als Team-Lead oder Führungskraft haben Sie einen großen Einfluss auf die Teamkultur. Sie wird auch geprägt durch Ihre eigenen Werte und Regeln. Dabei wird ihre Bedeutung, gerade wenn es um Compliance und Integrität geht, häufig unterschätzt. Edgar Schein, einer der ganz großen Organisationsentwickler, sagt sogar „Unternehmenskultur gibt es nicht. Es gibt nur Teamkultur.“

Teamkultur wird von Ihren eigenen Werten geprägt und davon, wie Sie diese im Alltag leben. Für Sie bedeutet das, dass Sie die Compliance- und Integritätsregeln des Unternehmens in Ihr Team hineinbringen und die Umsetzung motivieren. Nehmen Sie Ihre Mannschaft mit, leuchten Sie Grauzonen aus. Keine Regel ist schwarz oder weiß. Spannend wird es in den Grauzonen. Wenn die Antwort weder ja noch nein lautet, sondern „kommt drauf an“, gehen Sie mit ihnen in die Diskussion.

Und wenn Sie denken, über Compliance-Regeln zu diskutieren, anstatt Business zu machen, kann anstrengend sein: Ja, dann bin ich absolut bei Ihnen.Aber ich kann Ihnen Hoffnung machen. Wenn Sie sich wünschen, es wäre etwas weniger anstrengend, dann melden Sie sich bei mir. Gerne berate ich Sie in Bezug auf Gestaltungsmöglichkeiten, damit Diskussionen zu Compliance im Team entspannter und einfacher ablaufen können.

Wissen Sie, wie Ihre persönlichen Werte aussehen? Sind Sie sich bewusst, welche Werte Sie im Team leben? Gehen Ihre Werte mit denen des Unternehmens konform? Wenn Sie dies einmal genauer ausleuchten möchten, lassen Sie uns gern miteinander sprechen.

Warum es für Sie nicht nur sinnvoll ist, Ihre Werte genau zu kennen und warum, das auch für Ihre Karriere förderlich sein kann, können Sie im Beitrag Leadership, Integrität und Unternehmenswerte lesen oder in der Podcast Episode 005 hier anhören.

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Nur wenn Führungskräfte und Mitarbeiter so gut informiert sind, dass sie die Compliance-Regeln im Alltag proaktiv und sicher anwenden können, ist Compliance im Unternehmen möglich. Corporate Compliance wirkt dabei als „Reputationsschutz“ von innen nach außen: Regelkonformes Verhalten der Mitarbeiter ist der beste Schutz vor Verstößen, die die Reputation des Unternehmens nachhaltig schädigen können.

Aktuelle Wirtschaftsskandale zeigen, dass Corporate Compliance – also die Einhaltung von Regeln und Richtlinien – nur dann erfolgreich ist, wenn Mitarbeiter und Führungskräfte nicht die Regeln und Richtlinien, sondern auch deren Zielsetzungen verstanden haben. Daher kommt der Unternehmenskommunikation bei der Einführung von Compliance eine entscheidende Bedeutung zu: Die Kollegen aus der internen Kommunikation sollten nicht nur über die Regeln und Richtlinien informieren, sondern auch über die Unternehmenskultur und ihre Werte kommunizieren.

Wie baut man eine effiziente Compliance-Kommunikation auf und welche Tools sind dabei wichtig? Wie lassen sich die unterschiedlichen Zielgruppen wirksam ansprechen und wie gelingt es im Unternehmen, Akzeptanz für die Regularien zu schaffen und eine Compliance-Kultur aufzubauen? Der Workshop gibt Ihnen das notwendige Handwerkszeug für eine wirksame Compliance-Kommunikation an die Hand. Sie erfahren, wie Sie eine strukturierte Kommunikationsstrategie entwickeln und diese konsequent umsetzen.

[bctt tweet=“Tipps & Tools: Wie kommuniziere ich #Compliance erfolgreich an meine Zielgruppen? #Workshop mit @blaou am 09./10.03. in #Hamburg“ username=“blaou“]

Praxisnah und alltagstauglich lernen Sie im Seminar die verschiedenen Facetten von Compliance-Kommunikation:

• Compliance in der internen und externen Kommunikation
• Werkzeugkasten zur Compliance-Kommunikation, um eine zielgruppenspezifische Ansprache zu ermöglichen
• Tone from the Top und Führungskräftekommunikation
• Kommunikationsstrategie, Change-Kommunikation und Storytelling
• Zusammenarbeit mit unterschiedlichen Stakeholdern im Unternehmen
• Krisenprävention und -kommunikation
• Best Practice

Was Sie schon immer über Compliance wissen wollten, aber nie zu fragen gewagt haben.

Lernziele

Ihr Lernziel ist Compliance erfolgreich in Ihre Kommunikationsstrategie einzubinden und eine nachhaltige Kommunikation für Compliance-Themen zu entwickeln. Sie erfahren, wie Sie die Unternehmenswerte und Verhaltensregeln wirksam bei Führungskräften und Mitarbeitern verankern. Nach dem Seminar können Sie Ihre Mitarbeiter und Geschäftspartner langfristig und erfolgreich informieren und Sie wissen, wie Sie sich auf einen Krisenfall vorbereiten und im Ernstfall gezielt kommunizieren.

Teilnehmergruppe

Diese Weiterbildung richtet sich sowohl an Compliance-Manager, die ihren Bereich erfolgreich im Unternehmen verankern wollen, als auch an Mitarbeiter der internen und externen Kommunikation, die Compliance, Integrität und ethische Unternehmenskultur zielgerichtet kommunizieren wollen. Der Kurs eignet sich dann, wenn Sie ihrem Unternehmen mit einer integren Compliance-Kultur langfristige Wettbewerbsvorteile verschaffen wollen.

Veranstaltungsort

MW MEDIA WORKSHOP GmbH
Hermannstraße 16
20095 Hamburg

Termine und Kosten

09. bis 10.03.2017
1.166,10 Euro (inkl. Mwst.)
Zur Anmeldung

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Die großen Compliance-Fälle von Enron bis Volkswagen erlangten traurige Berühmtheit durch ihre Präsenz in der Presse. Kartellverstöße bei ThyssenKrupp oder Bilanzfälschungen bei Olympus scheinen für Unternehmen erst dann zu einem Problem zu werden, wenn teure Strafzahlungen fällig sind und die Reputation beschädigt ist. Im Anschluss an Skandale bei Mitarbeitern und Führungskräften Compliance einzufordern, ist unerlässlich, aber eigentlich zu spät. Gute Compliance-Kommunikation setzt als Reputationsschutz an, bevor etwas passiert – ähnlich wie vorbeugende Maßnahmen zur Arbeitssicherheit. Denn Compliance wirkt letztlich nur von innen nach außen. Wer ein gutes Immunsystem aufbaut, beugt schweren Krankheiten vor.
Compliance hat als Kommunikationsthema in Unternehmen häufig ein schlechtes Image. Zu oft dominiert in den Botschaften eine „weg-von“-Rethorik: „Früher waren wir nicht compliant, aber ab sofort machen wir alles anders.“ Oder „wer die Vorschriften nicht einhält, gegen den gehen wir mit aller Härte vor.“ Weder Mitarbeiter noch Führungskräfte lassen sich gern unter Generalverdacht stellen.

Zielführender ist dagegen eine positive Perspektive, die an die Identifikation der Arbeitnehmer appelliert: „Wir sind stolz auf unsere Produkte, auf unser Unternehmen und deshalb wollen wir es vor Schaden bewahren.“ Oder wie Audi es 2012 in einer Compliance-Kampagne formulierte: „Wir schützen, was wir lieben.“ Solche Botschaften richten sich an das integre, ethische Verhalten der Menschen.
Den meisten Menschen fällt es im Privatleben leicht, sich integer zu verhalten: Im Fußballverein, in der Nachbarschaft oder auf dem Schulfest engagieren sich Menschen für ihre persönlichen Werte. Im Berufsleben werden aus Integrität und Ethik plötzlich Fremdworte, die sich scheinbar nur schwer in den Arbeitsalltag übersetzen lassen.

Vitamin C

Wirksame Kommunikation von Compliance beginnt lange vor der internen Veröffentlichung von Richtlinien und umfasst mehr als Gesetzestexte und Prüfprotokolle.
Wichtiger Bestandteil ist ein Code of Conduct oder auch Verhaltensgrundsätze. Der Kodex dient Führungskräften und Mitarbeitern als Richtschnur für ihre Verhaltensweisen im Unternehmen. Diese Grundsätze enthalten nicht nur Regeln, sondern stützen sich auch auf Werte der Unternehmenskultur. Werte erlauben die persönliche Identifikation und rufen zur Initiative und Eigenverantwortung auf. Seine volle Wirkung entfaltet der Code of Conduct aber erst durch eine nachhaltige Einbindung ins Unternehmen.
Bevor Produkte wie Trainingvideos oder Hochglanzbroschüren Mitarbeiter und Manager über ihre Rechten und Pflichten aufklären, muss sich die Unternehmensspitze zur Compliance bekennen. Nur mit dem Commitment des CEO im sogenannten Tone from the Top erreichen die Botschaften der Compliance-Schulungen ihre Zweck. Denn Mitarbeiter registrieren sehr genau, wenn internen Medien Appelle zu regelgerechtem Verhalten veröffentlichen, aber der Vorstandsvorsitzende zu diesem Thema schweigt.

Der Ton von der Unternehmensspitze setzt idealerweise eine Kaskade durch alle Ebenen der Organisation in Gang. Manager sind bei der Einführung oder Stärkung einer Compliance-Kultur im Unternehmen in ihrer Rolle als Führungskraft stärker gefordert als zuvor. Sie müssen handlungsfähig sein und im Zweifel unangenehme Entscheidungen vertreten können. Vorgesetzte haben die Aufgabe ihre Mitarbeiter bei der Auslegung des Verhaltenskodexes zu stärken und sie bei Entscheidungen in Grauzonen zu unterstützen.

Und statt oder – Comply and Explain will gelernt sein

Der Kommunikationsberater und Leadership-Trainer Simon Sinek braucht nur drei Worte, um seine Führungsphilosophie zu beschreiben: „Start with why.“ Wer seinen Mitarbeitern zuerst erklärt, aus welchem Grund sie etwas tun sollen, unterstützt sie dabei, sich mit den Zielen zu identifizieren. Dies gilt in besonderem Maße für die Kommunikation von Compliance. Neue oder zusätzliche Richtlinien einzuhalten, bekommt dann einen Sinn und ist weniger störend, wenn die Gründe dahinter bekannt sind.
In Abwandlung des Grundsatzes von Corporate Governance „Comply OR Explain“ (Vorschriften einhalten oder die Abweichung erklären), lässt sich für die Einführung von Compliance daher formulieren: „Comply AND Explain“. Solange Compliance in Unternehmen keine Selbstverständlichkeit, ist die Kommunikation darüber, warum die Einhaltung der Regeln wichtig und sinnvoll ist, unerlässlich.

Die Einführung eines veränderten Compliance-Bewusstseins kann im Unternehmen zu Konflikten mit alten Gewohnheiten und Verhaltensweisen führen. Häufig unterschätzt die Geschäftsführung die Dynamik, die die Einführung von Compliance auf die Kultur der Organisation haben kann. Daher sollten sich Entscheider vor der Einführung von Compliance mit möglichen Widerständen im Unternehmen auseinandersetzen und diese in den Veränderungsprozess mit einbeziehen.
Widerstände tauchen bei Compliance nicht nur gegenüber neuen Richtlinien auf. Manche Führungskräfte oder Mitarbeiter projizieren ihre Ablehnung gegen Compliance auch auf die Person des Compliance Verantwortlichen. Aber ein Compliance Officer ist weder der „Polizist“ im Unternehmen, noch der „Feel good Manager“. Für eine erfolgreiche Einführung von Compliance sind PR-Chefs und Compliance Officer daher enge Partner. Kommunikationsverantwortliche können viel für die Akzeptanz von Compliance tun, wenn sie gemeinsam mit den Compliance-Verantwortlichen eine nachhaltige Kommunikationsstrategie entwickeln.

Der Beitrag ist zuerst in „KomMa“, Magazin für Kommunikationsmanager 01/2016 erschienen.

Der Beitrag Comply AND Explain erschien zuerst auf Wygoda Organisationsentwicklung.